长虹营销组织机构变革案例分析.doc

长虹营销组织机构变革案例分析
长虹营销组织变革案例分析
引言
四川长虹电器股份有限公司(A股简称“四川长虹”,600839),中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市,1997年经营到达巅峰时期,,。自1998年开始,长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年,长虹老帅倪润峰暂时隐退,原副总经理赵勇出任总经理,在国际咨询公司罗兰贝格的协助下,针对长虹的痼疾,提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案,即实施“新政”。但旋即倪润峰复出,赵勇去职,新政不了了之。时至2004年,长虹的经营状况不仅没有改变,还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休,2004年7月赵勇的复出,让世人的目光再一次聚焦长虹。
有媒体报道称:“赵勇复出后,将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织:第一层为产权结构,它决定了企业的基本价值取向;第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等,它决定了企业基本价值取向,是实现的制度保证;第三层包含生产、销售、采购、技术开发等,它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章,揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后,曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日,长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。   
本次改革方案在组织架构方面,长虹将所有的机构分为三类:总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系(规划发展部、资本运作部)、综合管理体系(经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部)、职能服务平台(企业策划部、物资部、质量部)和销售管理体系(海外营销部、对外经营部和营销管理部),这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营,由过程管理转向目标管理,各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司,在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台(包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部)和销售平台(总共分为19个区域销售公司)则将主要为集团内的产业公司服务。
这个“新”的方案,实际上和2000年的方案如出一辙。然而4年已过,物是人非,昔日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度,而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商,现在又卷土重来。长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民族产业为己任,舍我其谁的豪气和霸气,而且还在过去不良的体制和管理机制带来的一系列恶果中苦苦挣扎。4年之后,重主长虹的赵勇,是以一种怎样的心情旧事重提?他会不会也象常人一样感慨:假如当初能给我多一点的时间,把那套改革继续下去,现在的长虹又是什么样的长虹呢?
本期的管理案例分析,我们以一个管理问题研究者的角度,一起回顾在2000年长虹差一点尝试的营销组织变革方案,对“旧事重提”的长虹也罢,对于经历快速扩张、多元化而基础管理不能同步发展的企业也罢,或许会有借鉴。
第一部分背景
本节概要:2000年长虹有四大业务,但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分,但随着彩电市场需求与竞争结构的变化,客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费****惯。同时,由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低,长虹当时高度集权的,直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。
1994年上市后,长虹的业绩到1997年到达顶峰,,。同年,,15亿元投向了瞄准农村低端市场的著名的“红太阳一号”工程以扩大产能。为了消化产能和强占市场,1998年,长虹开始了后来在家电业界颇受争议的彩管囤积,,库存1998年年末达到77亿元,比上年整整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题,所以上马空调项目,。进入2000年,长虹已拥有“四大”业务,彩电、空调、电池以及视听产品,但四大业务发展很不平衡:
彩电:品牌知名度高,处于市场领导位置,市场占有率高达23%;
空调:为市场进攻者,1998~2000年连续以100%的增幅增长,知名度正逐步上升。2000年年度销量超过60万台,进入市场前5强;
绿色电池:产品刚刚起步,为市场追随着者,市场份额很小(小于5%),尚未