强化医院成本管理　走内涵发展之路.doc

强化医院成本管理走内涵发展之路
成本核算是医院经济管理的基础工作,加强成本管理是医院经营管理的重要环节。在宏观经济政策发生重大变化的条件下,我院通过不断强化医院成本管理,努力减少消耗、降低成本、提高效益,走出了一条内涵效益型发展之路。
1 做法
建立核算网络为了加强成本管理,提高经济效益,医院设立了由院长主持的成本核算小组,包括医教部、政治部、院务部、护理部、药剂科、设备科、信息资料科等职能部门、科室组成的核算网络,负责实施管理会计工作。各科室设立1名兼职核算员,协助主任对本科室的收入和支出及医护人员的工作量进行核算,使成本核算工作规范化、制度化。在落实责任制的基础上,采用常设机构专人组织协调和定期集中研究决策的管理模式。
进行分级核算根据医院医疗业务特点,实施院科两级核算体系。一级成本核算即医院总成本核算,以医院为核算单位,由财务科核算医疗业务的收支,实施对外报告;二级成本核算即科室分成本核算,由成本核算控制中心按职能分工负责做好一定时期的科室成本的归集和计算,并实施对内报告。同时,要求科室内部拉开档次,实行三级分配。明确了科室对所管理的工作人员奖惩、分配的自主权。拉开了科室之间和个人之间收入的档次;拉开了不同岗位间的档次,体现出“多劳多得,按劳分配”的原则。
实行目标管理对少数具有特殊性的医疗科室以及后勤服务工作,确定相应的经济指标,完成或超过经济指标,按比例发给奖金,否则,不发或扣发奖金。
开展全过程成本核算各成本核算中心,负责本中心全过程的成本归集与成本核算。成本核算的内容,按支出科目和成本项目分别将成本要素划分为直接成本与间接成本两类。直接成本按各中心业务对象直接归集;间接成本按确定成本分摊的部门和步骤进行合理分摊。
坚持定期成本分析我院成本核算控制中心运用管理会计的专门技术和方法,把医院合理组织的收入、控制成本支出的情况,进行全方位、全过程核算并编制损溢表及比较分析表。这些定期作出的对内报告,就如同每个月交给了科室1本二级核算明细账,更明晰地反映了医院各部门在医疗活动中的动态性经济面貌,给医院管理者和科室部门的管理人员提供了更为真实、可靠的会计信息。院成本核算控制中心运用对内报告的会计报表进行分析研究,发现问题及时向医院提出改进意见和措施,并作为修订未来规划的参考;科室取得科室月损溢表后对自身业务量和经济运营状况作出分析比较,以便及时制定相应对策加以修正。医院和科室运用这些会计信息定期或不定期地进行总结或有针对性地进行专题分析,大大地提高了管理者的经营管理水平和经营决策水平。
2 取得的成效
加强核算,使“糊涂账”成为“明白账”全面落实院、科两级成本核算后,解决了过去成本不实、收益不准的问题,使“