可复制的领导力 00 2017-12-27.docx

一、什么是可复制的领导力
二、领导和管理的区别
三、沟通视窗
四、管理者角色
五、领导力技术

一、什么是可复制的领导力
领导力是可以学会的
领导力可以学会吗?很多人会摇头。在东方,“领导力”被神化为一种“感觉”,似乎无法通过学****学会。

但在的领导力课程中,成千上万的创业者、企业老板通过学****提升了领导力,带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会?为什么领导力可以“复制”?
每个人都可以具备领导力
“复制”的关键在于工具化。掌握工具,人人可以具备领导力,领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上,西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业,讲究的是工具化,把工作拆分成可以完成并检验的步骤,员工接受训练,按照步骤行事,有条不紊。

在这样的体系中,员工效率变高,领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的,可以轻松传递给下一个人,实现领导力的永续发展。
进一步说,这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具,实现了领导力的自我发展,就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前,因为会有新的员工及时补上,保证领导力的环节不断、不乱。
员工的执行力等于领导的领导力
还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思,执着于提升员工的执行力,却不知道,员工的执行力等于领导的领导力,只有领导提升了领导力,才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢?日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中,领导给员工交代工作任务,一般需要交代五遍。
第1遍,交代清楚事项;
第2遍,要求员工复述;
第3遍,和员工探讨此事项的目的;
第4遍,做应急预案;
第5遍,要求员工提出个人见解。

经过这样的复杂流程,可以确保员工充分理解做事的目的和方法,减少后续失误的可能,避免徒劳无功,防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反,许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”,这样就会造成员工理解上的偏差,做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的区别
领导的核心驱动力
“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板,担心做事情做不好,担心完不成KPI(Key Performance Indicators 主要绩效指标、重要绩效
指标、绩效评核指标),这样带来的后果是,工作往往只是交差、应付,没有创造性,也没有责任感,长此以往,还会导致团队的不和谐。
和管理不同,“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任,相信跟着你能成大事,才会真正投入到工作之中,尽心尽力。
用怕来驱动团队,这个行为就叫做“管理”;而用尊敬和信任来驱动团队,就叫做“领导”,二者的性质有显著的区别,所带来的结果也完全不一样。
游戏改变领导力
如何打造团队中的尊敬和信任?可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
在《游戏改变世界》一书中,游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。
特征一:共同目标
要给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝聚力;
特征二:及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感,进而产生价值感;
特征三:清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则,让所有人有规可循、有章可守,打造公平环境;
特征四:自愿参与
要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进程。

有了这四个特征,工作对于员工而言就不再是压力,而是能够乐在其中、创造价值的事业。
三、沟通视窗
什么是沟通视窗?
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”(Johari Window),是一种分析模板,把人工作、生活中的事情分为四块,代表四个不同的种类,在一起构成了一个“视窗”。

沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况,需要分别处理,各有其特色。
公开象限
顾名思义,公开象限是自己知道,同时别人也知道的内容。
在所有人中,公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动,发表演讲、出席仪式,也都是扩大自己公开象限的过程。

公开象限越大,名气越大。
隐私象限
隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐私。
隐私象限内部也有层次,共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”(DDS),即“又深又黑的秘密”,这是不可告人的部分。

在DDS之上,是程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情,例如对同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上,还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
忘了说的秘密就是“知识的