运维体系建造介绍.ppt

运维体系建设介绍
及公司运维现状与展望
目录
运维部门的价值与挑战
运维部门的工作内容
运维工作体系建设之流程与制度(Process)
运维工作体系建设之人员(People)
运维工作体系建设之技术(Technology)
运维工作的现状与展望
运维部门的定位
运维部门在公司的位置图例:
对热线服务提供疑难技术支持,提升品牌形象,对产品优化研究,提升产品质量
服务中
心热线
RMA
技术支
持中心
备件中心
Tec中心
实验室
平台为最终用户提供安全、可靠的支付等服务
丰台
菜市口
望京
亦庄
根据产品方案,定制集成的系统方案,并保证按照规范平稳的运行系统
各业务线前端的产品和研发人员设计和生产软件模块
运维部门的价值
“以流程为导向,以客户为中心,以技术为支点,提供低成本、高质量的IT服务,以满足业务快速发展的需要”
全面管控企业范围内基础设施、信息资产等资源,实现前端业务的快速上线;售后用户的投诉等问题实现第一时间、一次性的完善解决,提升内外部客户的满意度
业务快速响应要求
业务连续性要求
业务安全性要求
成本预测与量化要求
对在线业务从系统层到业务层实现全面的监控,从被动处理转变为主动预防,制定SLA考核指标,提升故障的快速定位和解决,保障业务达到超出竞争对手的稳定运行率
运维服务实现标准流程化管理,统一计费单元,对服务进行计费管理,服务价值与业务发展相符。采用先进的技术,低成本对应业务转型,技术创造价值
横向从人员、流程、制度、技术手段等方面,纵向从网络层、主机层、存储层、数据层、业务层等方面,形成网状结构全面梳理安全问题,保障业务的机密、完整和可用性
运维部门的价值
运维部门在公司的地位和作用
大背景:
产品的前期设计和开发在整个生命周期中只占20%左右,80%时间集中在运维和运营工作,随着各行各业的大规模信息化建设时代接近尾声,IT运维时代已经来临。
不同的公司,公司不同的发展阶段,运维部门地位和作用不同:
“管理要效益”
Consumer lead
“规范期”
Normative
梦网业务的“蛮荒期”
Start up time
业务拓展为重,业务量考核,满足接入上量为原则
SP为中心
缓解管理压力为重,重点解决系统稳定性、产品可用性、投诉处理
运营、运维管理为中心
效益考核为重,业务品牌建设,个性化服务细节,产品质量提升
用户为中心
移动梦网发展三个阶段
运维部门频繁上线及排障,多采用人海战术,规范性较差,“被动、无序”,产品的可用性及安全问题突显。
运维部门承担了产品质量的评价和部分管理职能,规范流程制度,向技术运维转型,致力于消除人为事故和安全隐患
运维部门从系统整体性角度出发,牵头持续优化产品质量和性能。
用户满意度成为考核指标
网络和产品缺乏可用性等指标评价体系,系统优化缺乏依据;
运维人员在运维流程中缺乏服务评价指标体系,从而不能作为绩效考核的依据;
生产环境中单点设备较多,业务中断风险高;
老旧设备对新技术支持较差,资源分配不灵活;
监控、拨测等自动化运维工具缺乏,工作效率差、人力成本高;
CMDB缺乏,生产环境中“僵尸节点”较多,影响业务更新,甚至带来平台重构的风险;
运维部门处于生产和销售的中间环节,对前后端各条业务线提供多种服务,规范的流程缺失,导致解决问题靠英雄和人情,责任定位不明确;
各种特批流程泛滥,运维人员的工作处于无序化,紧急且重要的业务需求得不到优先支持,影响内外部客户的满意度;
运维部门规模较小,人员紧张,分工粗泛,要求一人多能,一人管理多条业务线,导致人员专业性不强,人员数量和技能与实际要求差距较大,业务需求得不到快速良好的支持;
运维人员的职业规划和能力培养尚不完善,不规律的作息和巨大工作压力,导致了运维人员大量流失,工作分工不明确,经验固化随之薄弱。
运维部门的挑战
运维部门的困境和挑战
指标绩效
基础设施
流程制度
运维人员
①
②
③
④
运维部门的工作内容
概念介绍—系统分层:
业务层
数据层
存储层
主机层
网络层
DB层
*DB层的运维目前不在
网络与系统运行部
运维部门的工作内容
工作内容的分类
配置梳理
配置间关系梳理
日常巡检
全面监控
售前方案
系统调优
投诉处理
备份灾备
问题排查
故障处理
上线割接
商户接入
业务推广活动支撑
业务数据提取
告警处理
容量分析与报告
安全扫描
安全加固
安全工具更新
安全策略制定
配置管理
变更管理
事件管理
问题管理
容量管理
持续性管理
可用性管理
业务支撑
安全管理
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