项目管理建议.doc

项目管理建议一、吴学林1、把公司以前用过的旧围挡改成活动式拼装板(2*2米)用于盖钢筋2、把工程用过的￠48料头拼成一个活动可拆装直钢管架子。二、苏德勇3、团队精神对一个企业的经营状况有着非常关键的连锁效应,所以建议公司加强团队精神教育及个人思想、工作心态的指导学****企业管理必须细化管理(如:工程变更需签证也加列入台账比较明了一些,材料进场必须两人以上清点数量、产品验收,还需有及时的账目记录等)。工程材料采购透明、灵活化,对产品(工程所需材料)、产品价格、质量、供货方等,项目部与公司同时提报的供应商,然后再对产品价格、质量及服务进行共同筛选。安全对于任何企业都是重中之重必须加强,不可放松,必须警钟长鸣,加强安全教育!细化划分责任管理制,安全责任、质量责任、经济责任、进度责任、物资责任等,分配每项每人管理!建议所有成员提高综合责任制!(加强义务管理)三、李学宏8、劳务分包管理为使各参建单位满足公司管理要求,使各项工作处于受控状态,我认为进场前应做到一下几条:签订安全协议。缴纳安全保证金、%。所有人员需办理出入证。所有人员需办理居住证(区内除外)。所有人员病史情况,是否有心脏病、高血压、癫痫等病症,并出具说明书。9、质量管理质量通病治理小组——不只是流于形式。关键工序施工时,要拿出切实可行的方案,可单独编写,然后汇总,集思广益,防隐患于未然。严格技术交底审批制度和施工旁站制度—不要流于形式。10、材料管理零星材料必须确定合格供货方,提供价格。真正做到货比三家。11、合同管理要进行合同交底,明确各责任方施工内容。合同的制定须有工地相关人员的参与。四、李庆均目前普遍存在的一个现象是:劳务包清工也好,大包也好,管理人员普遍不多。生存力很顽强,利润率很高。普通一个项目部有6~8个人就够了。大点的项目部也不过十二三个人。他们是如何应对越发严格的建筑市场的?我们是否可以学****一下他们的优点呢?经过这几年的观察,逐渐形成下述三点的看法:工期的分析:业主希望投入最少的钱,最快的建成投产,创造效益。因此不可避免的把进度控制在很理想的情况下。不考虑各类影响因素。而在此基础上甚至还要进一步压缩工期。实际情况是,慢工出细活,进度快,质量差,成本还高。如何保质保量的完成工期,期间就要有一个平衡点,若按照定额考虑,仅仅是一个控制的参考点。因为就施工水平而论,施工水平要大于其他单位的平均水平,这样才能有竞争力,才能投标时在市场上有竞争优势,有活干。合理制定工期,不是甲方的压缩,也不是劳务的瞒报,而是基于工程量、工人工日产量、工作面的基本分析而进行的控制。劳务公司有一巨大优势就是,能抢工作面的情况下,他有人力优势,可以从他们劳务的别的项目进行调人使用。我们的劣势就是,工作面空闲的情况下,因为与其签订的劳务合同约束,无法机动灵活上人抢工。除了高压协调他们上人之外,办法不多。管理人员分析劳务公司借助挂靠单位的力量,团结协作应对日益严苛的建筑市场的要求。一般情况下,劳务公司人员严重不足,管理人员水平高限于片面,人手少会出现管理盲区,他们会以包代管,质量技术等处于真空状态,虽然一切都可以让分包负责,但是无形中会对名誉造成损失。由此他们挂靠的单位要求切实负责起来,双方紧密协作,取长补短。严格控制质量、技术,对其材料进行把关。投入人员进行管理。在这个层次上,劳务公司借助挂靠公司(管理公司)人员的管理,节约了成本,提高了利润,这方面具有成本控制优势。14、材料方面我见过劳务公司为节约成本使用现金购置钢筋、模板、木方的,比市场最低价还要便宜15%左右,更有劳务公司把塔吊、人货电梯购置回来成自有设备流转使用,还有更令我吃惊的是叉车、架子管等一系列物质也是现买的,光这一项就把租赁成本降下来了。由此产生丰厚的利润。工地搬迁时他们不是把物质处理了,而是租赁大车整体运输走。照一般情况,有些物质如工人上下铺卖掉再买新的比运过去还划算,差额还不如运费大,但是他们不计较运费,依照我分析他们是不占用资金。如此灵活机动的处理办法,是提高利润的好办法。几点浅薄看法,请批评指正。五、杨翀15、施工班组进场前签订关于安全文明施工、成品保护等方面的细化奖罚协议。通过书面形式确定其责任和义务,并定期核查完成情况,避免出现二次破坏,现场卫生混乱。明确施工队伍的工程质量、工期等要求。通过书面合同明确公司对不能保质保量如期完成工事的队伍可以采取罚款、责令其退场等措施保证工程进度。明确施工队伍材料遗失、损坏、浪费等的处罚措施。定额领料、易耗材领新时必须以旧换新。发现隔夜灰,水泥、砂、扎丝随意丢弃现象从重处罚。对不佩戴劳动保护用品、违规操作等行为一定要有处罚措施、绝不姑息。新工程施工班组进场前,可分班组、工程发放不同颜色或编号的工作服并佩戴胸卡。工人凭工作服、胸卡进场施工。可方便管理、明确责任,并有效