人力资源诊断与规划.pptx

报告人:*****集团人力资源诊断与规划重要提示本次人力资源管理调研工作,受访者为福易、东亚各中心事业部总经理,各部门经理及下属主管,基层员工随机抽谈;昊晟因地域关系,只简单了解了行政人事管理状况,未对个体进行访谈。人力资源管理的规范性,在很大程度上代表着公司管理的规范性,故在调研过程中,问题呈现的面还涵盖了行政管理、生产管理、研发管理、流程管理、知识管理等内容。调研工作的沟通面,决定了调研结果并不完全呈现企业目前所有的问题。本次规划主要是基于本次调研沟通结果而进行,后续工作可不断调整。1人力资源管理现状分析2人力资源管理总体思路3初步工作计划4结语目录1人力资源管理现状分析根据本次调研结果,从以下16个方面对人力资源管理现状进行分析人力资源定位与战略规划企业发展战略人力资源信息化管理行政人力制度流程组织结构职位体系人力资源规划招聘与甄选体系能力素质体系培训与发展体体系薪酬福利体系绩效管理体系企业文化建设劳资关系管理知识管理人事基础管理行政管理基础工具实务人力资源定位与战略规划企业发展战略人力资源战略生产制造战略技术研发战略财务投资战略市场营销战略政策与规划人才招聘工作分析培养与成长人才激励文化导向............现状分析:→企业发展战略只有董事长一人操心,规划随机零散,不能进行有效系统的宣导,引导子战略的规划,导致子战略定位模糊;→人力资源战略作为企业发展的核心子战略之一,将为企业可持续发展提供人力保障,如定位不清晰,必将影响人力资源政策、体系建设原则与企业发展方向的偏离。→现今人力资源定位的问题,其实已经发展成企业经营的其他层面问题呈现,后面会逐步说明。组织职能不完整变化太快,疲于应付不能支撑战略需要一人决策,亡羊补牢组织架构的调整组织结构现状分析:→组织架构不是很完整,职能存在,但部门不存在或对应部门职能缺失的情况,沿用着小企业的一人多岗或一岗兼多责的状态,看起来都有人做,实际为之负责的主体难以界定。→目前组织架构的设置与战略发展需求不符,组织架构的调整,管理人员未参与决策,调整的初衷是为了挽回当时公司的业绩颓势和解决用人不当产生的后遗症。→构想的集团公司方向组织形成还未开始,现采购、销售的合并管理,生产的人员互调,财务的工作交叉等,都是为了节省成本和工作便利,规范管理的需求尚未实现。各部门门职能履行组织结构A部门职能界定有较多的灰色地带B个别部门对所辖职能范围不清晰C本该承担的部门职能分散在各处现状分析:→部门职能的界定取决于两个层面,一是部门职能描述,二是流程循环导向,两项工作的缺失,实际流程流转的上下环节间谁愿意主动一点就多做一点,形成灰色地带。→福易前期因业务下滑和高管波动等原因引发的架构流程大调整,未全部完成,不能清晰知道所辖职能范围的以制造为主。→采购部从事执行工作居多,前期供应商的开发工作做得较少,对市场新材料、新工艺了解不多,同时,销售与生产部门都反映配件成本部分偏高的问题。→财务部门一部多职,兼任了部分人事职能,如薪酬执行、社保等,东亚财务兼顾着核算与经营管理的职能。→市场部只保留了设计的功能,市场调查、策划推广、品牌定位与VI等均已分散到销售或消失。→产品研发缺乏按市场需求研发改良的思维,外出看市场行为随机而被动,每年开发计划不能自主定制,研发出样的时间没有时间表。→人事工作职能七零八落,人力资源管理者跟不上公司发展与变化的脚步,无法有效统筹人力资源,游离于企业管理者的边缘,致目前只保留了行政后勤和人事基础工作的职能。人力资源治理结构组织结构战略决策委员会01绩效薪酬管理委员会02项目管理委员会(审计、研发、信息系统、管理变革)03现状分析:→目前公司处于一人决策的状态,团队决策,有利于降低决策风险。→绩效管理只剩了考核的功能,所涉的沟通、改善、调整、应用等功能已不存在,目前由各部门和财务共同完成,在员工的心目中,是计薪的一个依据,绩效管理作为公司管理的一个核心组成部分,也是范围最广的一个管理工具,需要一个专门的治理机构,随企业、员工的发展变化而调整绩效管理。现状分析:→企业经营发展的过程中,会衍生出许多管理提升改善的需求,如财务审计、非常规的新品研发、信息平台的搭建、规范化管理的提升等,需要临时组建不同的项目管理委员会,把不同部门的专业人员组合在一起,打破部门间的壁垒,便于监控项目的上马、进度、质量、风险、成果、人员管理等。职位体系管理层次职位族管理职位族技术职位族专业职位族生产职位族营销职位族辅助职位族A总经理B副总经理C总监高级研发工程师分公司经理D经理中级研发工程师高级信息工程师A级车间主任区域经理E主管工程师中级信息工程师B级车间主任高级跟单文员总裁秘书F助理工程师工程师现状分析:→未划分职位族,产生“管理者独木桥”的现象。→岗位说明书有的已过期,无人维护,说明书内容不完整,新增岗