瑞明公司战略梳理报告.ppt

***管理咨询有限公司二零零六年十月机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制浙江瑞明节能门窗有限公司战略梳理报告说明本报告是根据瑞明公司决策层对瑞明公司未来战略思考的系统化整理,所做分析是基于瑞明公司提供的数据及项目组搜寻的部分资料,所提出的建议及方案均基于项目组对瑞明公司的了解;本报告的目的在于帮助瑞明公司对未来发展整理思路,并非严格意义上的战略咨询报告,报告所述方案若需实施均需进一步系统论证及细化。目录一、对瑞明公司的战略诊断二、华彩对公司战略规划的思考框架三、瑞明公司外部环境与内部能力分析四、瑞明公司的使命愿景、战略与战略措施五、未来瑞明公司的集团化运作年轻的瑞明公司保持快速而稳健的发展,同时不失前瞻性资料来源:瑞明2005年度财务状况分析、2006年度经营目标快速发展稳健经营前瞻决策从2002年到现在的4个多年头,瑞明的资产总额增加了三十几倍,近3年(含2006预测)销售收入的复合增长率将达35%,近3年(含2006预测)利润的复合增长率将达16%。相应于业务的快速发展,近两年都招收了大量的员工瑞明公司立志于作中国中高档节能门窗的杰出供应商,紧跟市场需求,不断进行技术创新和产品创新,扎扎实实地做产品做事业,不遗余力地树立高质量品牌。公司采用稳健的经营方针,不为扩大销售而进行不适当的承诺,与经销商结成双赢的伙伴关系,并对业务机会进行审慎选择,从而在很大程度上避免了经营风险,这对于现阶段的瑞明公司是很重要的出于对产业链和业务运作的深入理解,瑞明成立了独立的建材公司,使产品的质量和成本从原料上得到重要的控制;安装公司即将成立,一方面是一个新的增长点,同时降低瑞明自身的经营风险;系统公司也在筹划中,将成为瑞明未来产业整体发展的核心业务单位问卷问题:我了解和认可公司的战略目标不过,访谈中发现,几乎所有的人对公司战略的理解都是局限于经营目标的范畴,不了解战略定位、战略实现路径等系统的战略思考方法大多数员工对公司的战略目标有基本的了解虽然瑞明的决策者重视战略,但公司战略规划尚处于初级阶段使命与愿景发展战略公司战略体系的建设还没有开始对公司的使命和愿景没有清晰的认识和表述;宗旨“创瑞明品牌,做精品门窗”不能当作是瑞明公司的使命,因为高度不够,没有跳出具体事务;“成为高科技高品质和企业文化的传播者和实践者”不能当作是公司的愿景,因为力度不够,对目标的描述比较含糊;战略措施制定了数字化的经营目标,但对公司的战略表述不够清晰和系统,没有认真地进行总结和提炼,没有没有成型的战略规划文件。即使是公司中高层管理者,对公司战略的理解,也多限于了解公司的具体的年度财务类指标,而并未进行深入的战略思考和讨论,对战略的理解上是模糊不清的;对实现战略所需采取的措施认识不足,未区分战略措施与具体的经营计划实施措施的不同上述情况对瑞明公司经营与发展将产生直接或潜在的不利影响不成体系、没有共识子公司的运作缺乏指导由于不是系统思考,战略显得单薄,只是一些数字化的指标,而且缺乏有力的分析支撑,因此没有发挥应有的说服力和积极的引导作用;由于未建立起战略共识,同样使管理层缺乏全局观和长远观,只是忙于各自的事务,对干部队伍的培养和公司长远发展不利随着建材公司、安装公司与系统公司的逐一建立,瑞明将由单体公司的经营模式逐步转型为小型类集团化运作模式。如果事前缺乏对公司发展的整体规划,各子公司/业务的发展将会走弯路,并加大瑞明整体的经营风险战略未起到应有作用因此对于瑞明公司来说,对现有的发展目标进行战略性的系统思考、提炼和升华已经显得非常关键正确地回答下面的问题对瑞明是非常重要的行业的发展究竟存在哪些机会、哪些风险?在行业中获取竞争优势所需要的竞争能力是哪些?瑞明具有什么样的能力和资源来形成竞争力?瑞明要为客户和社会提供怎样的价值?瑞明希望未来成为一个什么样的公司?瑞明打算在哪里竞争、与谁竞争,想要达成怎样的目标?瑞明打算采用哪些系统的措施去实施目标?瑞明打算怎样检验、评估和改进实现战略目标的进程?要进行系统化的战略思考!华彩进行战略管理的整体模型战略规划战略实施体系战略反思体系战略管理能力体系分析与战略思考战略规划与组合内外联盟与竞争专业与多元投资组合发展哲学实施策略与规划步骤,组织人力体系战略绩效管理(业务管理系统)管理体系战略管理能力反思战略管理反思组织智商实施计划与制度模板与规划制作审核与执行,修正预测与假设监控预警与风险管理战略与管理方式修正战略绩效管理决策能力(洞察力)规划能力(影响力)执行能力(实施能力)发展战略经营战略职能战略基本战略制度设计与保障三个体系四个报告华彩的4层级战略