驱动员工为公司“卖命”的妙招.doc

驱动员工为公司“卖命”的妙招一家跨国公司付出高昂学费送员工去读MBA,但这些员工不仅没有领情,反而愤愤不平。事情为何搞得这么糟? 有一个问题曾令美国石油大亨保罗盖蒂头痛不已,那就是工人们总浪费原料,磨洋工。即使他向工头施压也无济于事。后来,保罗把油田交给工头负责经营,效益的25%归工头全权支付。从此,不仅浪费消失,磨洋工的也绝迹,并且产量和效益大幅增长。这个故事说明了一个浅显并且带有普遍性的道理:每个人的行为都和自己的利益挂钩。在企业里,员工利益与公司利益方向往往是不一致的,如何寻找公司与员工利益之间的平衡点,激活员工的源动力,是公司管理的一大挑战。激励:见什么人唱什么歌在公司内部,那些低收入层次(从事操作性岗位)的员工最为关心的是劳动收入的如数兑现和绝对额的增加。笔者曾参观过一家小型模具公司,它的工作环境狭小而零乱,但员工全都专心致志地做着手上的活。没有人看管,为什么他们竟会如此认真自觉?老板解释说:最主要是有一条:各道工序详细的定额报酬制定得清清楚楚,每天干好干多,得多得少,非常简单,工人心里也清清楚楚。当时我就想到:欲图员工能动性,找到劳动效率和劳动收入的平衡点才是关键。至于那些较高收入层的员工(从事日常管理的),他们在得到了彼此认可的报酬后,自然会把关注点移到另一个方面,那就是能力施展的空间,被领导信任尊重的程度。某公司有位主管当得知自己的上司要被调离时,竟难过地哭了。事后,那位领导得知后,解释道:在较短的时间内,我既没给他们加薪,也没给他们升职,我只是很重视他们所从事的工作岗位,给予他们应该有的做事的空间,并且在需要承担责任的时候我会站出来,时间久了,就产生了依赖感。可见,劳动报酬管理的艺术性在于:既要精确地满足不同层次员工的需求,又要把管理功夫用在生存需求之外的高层次需求之上。区别对待不同层次需求的员工是激活源动力的要素之一。"