中高层经理管理技能与领导力研修.doc

中高层经理管理技能与领导力研修培训时间:2015年9月11-13日上海2015年11月06-08日上海2015年12月04-06日报名方式:电话:010-51285512/13杜老师传真:010-51413865E-mail:**********@听课费用:4900元/人(包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等);代办住宿预订,费用自理。课程背景q中高层经理培训最常遇到的问题就是培训内容的设计与选择,他们从以专业擅长转变为以管理能力擅长的角色,首先需要确定新的角色的能力要求和知识框架。q本课程的主要特点是首先帮助受训学员建立起对于自身能力提升所必需的角色认知、知识与技能框架基础,在此前提下,依据其岗位管理工作实际需要,选择部分重点的能力专项进行训练。q田胜波老师讲授通用管理技能与领导力系列课程已有十二年的时间,经过十二年的不断培训、实践、思考,尤其是与学员的互动,在探索中不断完善和改进,现在已逐步形成较为系统的分别面向基层、中层、高层管理者的通用管理技能和领导力课程系列。q课堂上最吸引学员的是其角色心态修炼、互动研讨感悟、典型案例分析、精辟总结升华、实务操作演练相结合的培训形式,使得面临一系列管理问题困惑的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。参加人员企业中高层管理者,中小型企业的总经理、副总经理、总监,各个部门经理、主管,以及其它中高层管理岗位上的管理人员、后备干部。课程目标q深刻理解中高层管理者的角色特征以及管理、领导的含义q全方位认知中高层管理者所需的知识结构、能力结构q训练提升中高层管理者的几项较为重要的通用管理技能q重点研修中高层管理者所需要的几项较为重要的领导行为风格,塑造领导力资料赠送课后赠送较为系统的、关于管理技能和领导力的电子版学****资料课程大纲第一部分认识管理、角色定位、能力构建模块一、认识管理q管理的基本含义q管理的基本要素q领导的基本含义q领导与管理的差异是什么?q管理行为特征与领导行为特征的比较q管理行为风格与领导行为风格的比较练****1-5q行为识别练****一幅图激起千言万语识别他们的行为特征倾向性q案例分析:分组研讨与分析模块二、中层经理的角色定位q研讨与总结:图形视角的管理者角色特征q案例:管理者角色认知状况调查案例分析q案例研讨:一个部门总监的职业感悟q中层管理着的角色要求与个性特征分析工具介绍与练****经理人个性特征分析工具与练****模块三、中层管理者应当拥有的知识与技能结构q中层管理者知识与技能结构框架构建的几种角度q案例分析:一家企业的管理者学****蓝图q管理技能提升学****框架q领导力提升学****框架q中层管理着学****提升的三维结构课内测试:我需要提升哪方面管理能力:计划、沟通、团队、激励、控制…?第二部分通用管理技能提升专题研修模块一、目标设定与目标管理q关于目标管理的基本认识:正面看法、负面担心,拨乱反正q如何设定有效目标目标设定的SMART原则练****与研讨:如何设定合适的工作目标q目标管理的主要内容构建系统的目标管理框架目标管理卡的运用以及工作成果评价目标管理的步骤推进目标管理须注意的问题q案例分析:目标控制工具运用模块二、制定计划并推进落实q规划、计划、策划的比较及关联制定战略与规划的基本思路和框架案例如何基于战略和规划制定年度月度工作计划q计划制定的基本方法与步骤部门工作计划需要关注哪些问题?如何使得部门工作计划促进管理水平的不断提升重点工具介绍1:发现与解决问题的基本方法重点工具介绍2:计划制定的几种工具及其相互关系q计划制定案例分析案例:大型工作计划制定案例分析q如何做好策划,并推进策划的有效落实qPDCA****惯与素养的修炼工具与案例:如何在公司的日常管理中促进PDCA****惯的形成模块三、管理好时间,提高工作效率q浪费时间的现象练****检查表中找差距24种最有效的时间管理小工具q最典型的浪费时间的行为识别浪费时间的三大杀手q节约时间的各类做法练****识别你的时间管理意识几种不同的时间管理方法的比较q用四象限时间管理方法检验你的时间观检测练****您的时间安排顺序研讨:不同时间管理思路带来的不同结果练****请您为他安排好一天的工作q管理者提高工作效率的技巧管理者提高效率的10大原则管理者提高效率的12种途径模块四、推进管理沟通,协调各方关系q认识沟通:回顾与总结沟通的基本原理与要素研讨与练****沟通无处不在如何理解“管理就是沟通”何谓“管理沟通”?q避免触犯沟通禁忌q管理沟通准备工作案例研讨与工具介绍:沟通之前的准备与检查表q不同沟通形式下的沟通技巧训练管理者看、听、说、问、身体语言技巧如何做到对事不对人描述性语言、评价性语言的识别管理者的提问式管理q中层管理者内部沟通的几个方向:如何与上级、下级、同级沟通接受命令、委派的注意点案例分析:接受命令常见失误下达命令常犯的错误与有效命令注意点总结:下达命令常犯错误以及二维检查