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集团管控的现状分析和对企业的建议 
第一章              大块头的智慧现状——集团管控现状分析
第一节集团管控的由来及内容
    集团管控在国内最早出现在九十年代初,当时原国家经贸委搞了一个课题,主要研究邦联制下企业的产权关系和管理权限的划分。随着国内企业实体发展越来越大,规模经济现象越来越突出,跨领域、跨区域、跨行业投资活动也都变得正常,研究课题转向集团管理与控制,简称集团管控,2002年正式明确地称为“集团管控”。集团管控是一个体系,这个体系的本质是集团价值创造能力的最大化。
这个体系以集团战略为前提,以管控模式、组织架构、管理流程为支撑设立,同时又以战略、人力资源、财务、研发、供应链等管控内容和制度反过来影响企业的管控模式与实施效果。所以集团管控模式的设立不是孤立的,它的实现和企业战略、组织架构、业务流程紧密相连。
根据管控权限由分权到集权的程度划分,集团管控分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。各管控模型详述如下。
 
一、财务型管控
    财务型管控模式下,集团总部的发展目标是通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,以追求投资回报、资本增值为唯一目标,无明确的产业选择。集团总部与下属企业之间以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门。在管理手段和方式上,集团总部核心功能是资产管理,将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控股公司的总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控,并不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。在实行这种管控模式的集团中,下属企业每年会定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。
财务型管控模式的优点是集团总部与下属子公司之间的产权清晰,子公司成为完全独立的经济实体;集团总部的投资机制灵活有效。子公司发展得好,集团总部可增持;子公司发展不好,集团总部也可退出,可有效地控制集团总部的投资风险;集团总部可以完全专注于资本经营和宏观控制,减少了集团总部与下属子公司之间矛盾。缺点是控制距离过长,信息反馈不顺畅;集团总部与子公司之间信息不对称,难以实施有效的控制;子公司内部容易产生事实上的内部人控制;集团总部与下属子公司的目标容易不一致,不利于发挥总部优势。
 
二、战略型管控
    战略型管控模式下,集团总部的发展目标是追求多元产业发展。有明确的产业选择,追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展,培育战略协同效应。集团总部与下属企业之间以战略规划进行管理,总部具体业务管理部门职能较弱。在管理手段和方式上,集团总部的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团总部在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置。集团总部不从事具体日常经营,通过掌握子公司股份,利用控股权,通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动。战略型管控模式下,集团总部通过控股方式形成战略管控型企业总部。集团总部根据外部环境和现有资源,制定公司整体发展战略,通过掌握子公司的控制权,使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动,一般适用于相关多元化企业。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
战略型管控模式的优点是集团总部与下属子公司的机制是决策和执行分开,产权经营和产品经营分开,集团总部与下属子公司目标明确,可以实现子公司的激励;集团总部专注于战略决策和资源部署,通过决策控制保证集团总部与下属子公司的整体发展方向,有利于发挥总部优势;相对扁平的组织架构,可以减少决策环节,大大提高决策效率和企业的应变能力,并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。缺点是信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性;战略管理协调功能执行不好会造成集团总部与下属子公司矛盾;对集团总部与下属子公司的决策流程规范性和完善性要求较高。
 
三、操作型管控