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标杆企业考察总结会议纪要考察日期:2014年6月4日—6日考察总结日期:2014年6月16日考察对象:万科集团深圳公司、碧桂园集团广清区域公司(在广东省内广州/清远、海外的山东/云南/江苏等地有开发项目)考察领队:梁川考察人员:张荣华、琚星海、黄慰群、李明辉、杜俊、周世海、刘高升为促进集团2014年“加速发展、模式落地”的经营策略,本次特组织与业内标杆企业学****和交流房地产行业高周转、快节奏标杆企业的经营和管理方式,以促进三盛快思维的执行落地。本次考察总结如下:关于项目投资和运营集团成立项目发展小组,由各部门分管领导组成固定的小组,有利于在拿地前各专业形成良好的协作配合,提高拿地前投资分析与评估的效率。针对目前三盛投资与运营脱节的问题,建议拿地前除投资测算外,还须做好项目总体经营规划,并确保拿地后经营规划的延续性和严肃性,后期经营计划如超过前期经营规划的范围,须报集团重新审批。投资阶段运营团队必须提前介入,才能保证拿地后2个月内开工,6-8个月开盘。学****万科在经营目标和管理制度执行的刚性,同时兼顾应对市场弹性的把握。在市场形势下行期间,对于受市场下行影响较大的远郊楼盘,如青岛国际海岸、成都两个远郊型项目等,公司必须有应对的措施和执行的决心。二、关于集团管控和标准化借鉴深圳万科做法,将区域公司、城市/项目公司分为不同的类型(领先、成熟、发展)的公司,深化不同类型公司的架构、授权和考核激励方式。加强集团对区域公司管控的权威性,加强集团各系统领导对区域相关部门管理人员的入职、晋升、调薪和考核的权限。借鉴万科标准化工作自上而下和自下而上相结合的方式:由集团制定标准化原则和框架,负责下达标准化任务并进行成果评估,区域公司负责具体标准化总结。该方式可有效解决集团人手不足的问题,此外为提高积极性可设置标准化成果的专项奖励。学****万科从模块化到标准化、再到产业化的思路,三盛现阶段重点要做好产品标准化的模块化。学****万科和碧桂园严格管理和风险控制的做法,任何个人、小团体的利益都不能凌驾于公司利益之上。关于营销管理万科的楼盘销售都由代理公司负责,但案场管理依旧做到规范和标准化。三盛对代理公司的管控经验仍然较缺乏,今后北京和济南若选择销售代理公司,需拟定对代理公司和案场的管理制度和标准化。碧桂园营销理念和手法是可以借鉴和学****但切忌生搬硬套,尤其在落地过程中应积极探索,营销创新是一个体系,包括企划、推广、拓客、展示,以及授权、架构、考核和激励的配套。创新关键在于紧紧跟随市场进行创新。我们的青岛项目借鉴了很多碧桂园的行销方式,集团将组织对此次试点进行提炼总结形成标准化,今后固化为营销的规定步骤。关于成本管理、战略采购和资金管理建议集团和各区域成立招标委员会、招标小组,统一对入围、评标和评标等重要环节进行评审和决策;招标时增加工程技术标准,如合同附件中可增加工程管理的细则。与优秀的总包形成长期战略合作关系,进行利益捆绑,以避免出现青岛项目总包严重拖后腿的问题。新区域首期