jira在各阶段应该做的事.doc

附录一、项目类型定义及项目里程碑模型一、项目类型定义应市产品:着眼于公司当前业务需要,在准确把握客户需求和市场方向的前提下,基于成熟平台或技术,研发可以批量生产、成熟应用的产品的研发项目。产品预研:针对新业务领域或系统方案、技术架构、业务架构发生重大调整,研发全新产品或产品平台的研发项目。一般情况下,本类项目的前期工作量大、需求多、工期长,需要长时间验证。技术预研:着眼于技术储备或未来市场,实现公共技术、关键部件、核心架构的工程化开发,或打造技术平台、产品原型的研发项目。二、项目里程碑模型1、产品开发项目生命周期模型阶段S1立项S2规划S3开发S4验证S5交付S6维护M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13M14M15M16M17M18里程碑立项申请项目策划需求调研需求分析规划评审初步设计技术验证详细设计开发实现单项测试开发评审系统测试试点运行验收评审审计发布培训交付日常维护产品退市产品演进软件-概念原型技术架构开发版本测试版本封版补丁-硬件-概念原型草样机正式样机试流样机封版补丁-2、技术预研项目生命周期模型阶段立项规划开发验证交付里程碑立项申请项目策划初步设计技术验证验收评审审计发布研发项目管理流程一、产品开发项目管理流程《公司年度研发规划》是所有年度研发项目的纲领性文件。《公司年度研发规划》由研发管理部在每年第四季度组织编制。每季度最后1个月由研发管理部牵头组织修订。产品经理按照“研发规划与产品管理规定”,组织对市场、政策、竞品、竞手、用户进行日常情报搜集分析,基于竞争和发展需要提出产品线规划方案,参与《公司年度研发规划》的每季度编修工作。阶段里程碑工作目标工作步骤工作产品在JIRA执行S1立项M1立项申请《项目建议书》审批通过,下达《项目任务书》。【项目发起】:产品经理根据《公司年度研发规划》或客户合同、上级指令,形成《立项申请表》,经“产品规划会”评审通过后报部门和公司审批。【可行性分析】:产品经理组织初步调研并分析项目可行性(包括市场分析、政策分析、竞争力分析、技术可行性分析、时间和资源可行性分析、知识产权分析等),初步定义产品规格,主持编写《项目建议书》,经部门初审后,提交研发管理部。【立项评审】:研发管理部审核《项目建议书》,组织立项评审,依据程序形成《评审过程记录表》并会签。项目立项应经2/3以上评审成员同意,公司领导拥有否决权。【任务下达】:立项通过后,产品经理根据评审意见,编写《项目任务书》,交研发管理部组织审批后,下达给执行部门,要求项目启动。《立项申请表》《项目建议书》《项目任务书》《评审过程记录表》联系JIRA管理员在JIRA中建立新项目,并且对新项目进行配置。S2规划M2项目策划项目组成立,制定项目计划并通过评审。【启动会议】:立项通过后,承担部门研发经理组织召开项目启动会,宣布项目组成立,正式任命项目经理、开发组长、测试组长等角色,明确工作职责,项目经理宣讲项目内容,产品经理向项目组进行立项交底,形成《项目会议纪要》并会签。【计划编制】:项目经理初始化《项目控制手册》,组织计划编制(任务分解,《项目会议纪要》《项目控制手册》《评审过程记录表》项目经理=JIRA配置中的项目负责人。阶段里程碑工作目标工作步骤工作产品在JIRA执行配置项识别,问题和风险识别,规模估计,工作量估计,形成里程碑计划、阶段工作计划、组间协调计划、采购计划、质量保证计划、配置管理计划、需求管理计划)。“里程碑计划”要制定项目全程计划,并将“阶段工作计划”分解到每个里程碑活动;“阶段工作计划”要详细规定本阶段各里程碑活动的工作任务,使工作有序开展。【计划评审】:项目经理组织对《项目控制手册》进行评审,依据程序形成《评审过程记录表》并会签。M3需求调研《需求调研报告》取得项目干系人确认,并通过公司评审。【调研方案】:在产品经理指导下,项目经理拟定《需求调研方案》,组建调研组,宣贯工作计划和要求,启动调研工作。【需求调研】:调研组根据项目特征,面向特定客户或客户群开展深入调研,通过资料阅读、访谈、问卷等多种方式,挖掘客户需求,形成《需求调研报告》,清晰描述业务需求,提出系统解决方案,定义系统特性,并整理好原始调研材料作为附件。【调研评审】:项目经理组织对《需求调研报告》终稿进行评审,同时准备好年度研发规划、历次沟通会议纪要、客户确认签证作为备查,依据程序形成《评审过程记录表》并会签。《需求调研方案》《需求调研报告》《评审过程记录表》M4需求分析(软件)完成软件需求分析和产品界面初步设计,编写文档并通过评审。建立基线。【需求分析】:软件架构师负责完成需求分析,编写《软件需求规格说明书》,完整表达系统设计需求,作为设计规范和蓝图。若包含多个子系统,应每个子系统分别编写《软件需求规格说明书》。【界面初设】:软件架构师