浅谈航空机务维修人力资源管理.docx

浅谈航空机务维修人力资源管理一、采取的四项措施(一),促进人力资源管理水平的整休提升成都维修基地自重组以来,维修能力不断深化、经营规模不断扩大,如何既充分利用现有人力,又完善人力配置,挖掘内部潜力,满足生产需要,这个问题切切实实也摆在了面前。基地领导以发展的眼光,从长远出发,以抓基础工作为因入点,系统地建立起人力资源管理的体系。他们先后编制并实施了《人力资源管理手册》、《奖惩细则》、《培训手册》、《职务说明书》、《岗位课程手册》、《人员动态手册》等管理文件,从人力资源规划、干部和员工管理、培训与开发、奖惩制度等力面实行制度化、规范化的管理。这样就使得基地充分挖掘了内部潜力,加强了有效激励,提高了劳动生产率,完成了不断增加的生产任务,拓宽了维修能力,满足了航空运输发展的要求。,实现人力资源管理的前瞻性这几年,国航西南公司发展前景良好,机队规模不断壮人,运力布局为满足市场需要不断调整,飞机维修工作量也在不断增加,成都维修基地的人力资源已跟不上公司发展的需要。在这种情况下,成都维修基地立足十公司的战略发展规划,通过分析整个机队规模发展的趋势,在现有人力资源状况的基础上,建立了套人力资源规划体系,作为成都维修基地人力资源管理的依据。在这个体系中,不仅有中长期的人力资源规划,还有经过细化、调整的年度规划和半年实施计划。他们根据规划、计划,具体核算出需要多少人,需要什么样的人,以及什么时候需要,然后采用以内部调整为主、外部引进为辅的方式满足人员需求。在这个基础上,再对这部分人员进行转岗或岗前培训,经考核合格后投入到生产工作中,从而实现了成都维修基地人力资源的动态平衡。从这几年的实施情况看,在成都维修基地生产任务量持续增长和人员总数呈负增长的情况下,通过人力资源规划体系,基本上解决了这矛盾,从而为公司的发展奠定了基础。(二)、择优录用的机制干部在组织中的作用和贡献非常重要。为此,成都维修基地通过加强干部队伍建设,完善干部考评体系,建立了一支执行力强、能打硬仗、能服人心、聚人心、注重实绩的干部队伍。首先,为了促进优秀人才脱颖而出,他们在基地重组时就采用竞聘上岗的办法,在“公平、公正、公开”的原则下,制定相关的配套政策,把竞争上岗工作制度化、规范化,变“相马”为“赛马”。从2001年成都维修基地重组至今,共有52名经理级干部和153名项目级干部通过公开竞聘上岗。这样不仅实现了人尽其才,还打破了以往牟的人事调配制度,有效地激发了干部的主动性、积极性和创造性。同时,在干部选拔聘用时,他们严格遵循任用提拔条件和考虑生产必需,宁缺勿滥,这几年来,在经理级干部岗位上直有5-10个岗位空缺,在项目级岗位上有人约15个岗位空缺。其次,完善干部考核制度。通过引入能力开发与目标管理的理念和力法,将日常考核和年度考核相结台,在日常考核中对管理人员的经营责任指标完成情况、勤政效能和维修品质监控情况等进行考评和排序,定期分析干部在每个时期内目标实现的优劣,及时纠正偏差,适时掌握干部履职情况,并将考核结果纳入年终考核,对“不称职”的干部,进行降级或降职处理。2001年至今,共有16名项目级以上干部被评定为“不称职”而被降级或降职。干部考评制度的不断完善,全面实现了干部“适才适用、能上能下”的