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管理案例库第1章-1:松下“大跃进”:3年增长400亿教学用途:本案例可以用于以下案例教学课:“企业战略管理”课程中的对战略、计划等概念的基本认识。  对于上世纪70年代末就进入中国的松下来说,现在它似乎真的急了。2003年之初,松下提出了一个“疯狂”的目标:到2005年,在中国的销售额达到700亿元。而2002年,松下在中国的销售额约为300亿元。换句话说,松下要用3年的时间,! 这是一个“大跃进”式的计划吗?  1月10日,松下社长中村邦夫宣布,松下经过一系列的“破坏”,现在已经进入了一个新的阶段——“创造”时期。中村邦夫还提出了“建立一个轻盈快捷的新松下”的目标(2001年中村提出了著名的“破坏与创造——创生21计划”)。 1月14日,松下电器(中国)有限公司(简称MC)董事长杉浦敏男、副董事长张仲文、总经理浅田隆司等在北京举行的“独资化说明会”上,结合中国市场诠释了松下的新战略。根据此战略,松下对中国市场的目标是,到2005年销售额达1万亿日元(约700亿元人民币)。而2002年,松下在中国的销售额约为300亿元。换句话说,松下要用3年的时间,让用了20多年时间完成的销售额增长400亿元,! 为了这个“大跃进”式的目标,松下中国出台了一系列措施。  强化“前线”首先是摆脱“笨重迟缓”,追求“轻盈快捷”。浅田隆司认为,迟缓的重要原因是松下金字塔式的组织体系。“在这种组织体系下,前线人员没有多大的决定权。”张仲文说,“比如上海下雨了,通过层层关系传到日本,而决策者会说,日本并没下雨,你干吗要打伞?或者说再研究研究。等要打伞的决策下来后,上海早天晴了,市场机会也失去了。”松下现在正试图变得轻快。中村宣布,在2003年度,松下将把原来集中在总公司的权力大幅度下放给各业务部门,总公司只保留战略制定、与其他公司之间的合作及企业收购、各业务领域间的调整等职能。松下总部将不再向各业务部门和各分公司下达业务计划指标,而是让各业务部门自行制定计划;同时,修改使用过程指标和结果指标,M)和现金流等2种指标对业绩进行评估。“金字塔的组织结构已经被扁平化的矩阵式管理所替代,1个报告现在最多只能经过3层。”浅田透露,“前线化的管理方式使现场负责人员有权直接作出决定,以最快的方式解决问题。”  战略调整    对“前线”的强化,也暗示着松下战略上的改变。在1月10日的讲话中,中村曾告诫松下全球20多万员工,“在全球经济领域,松下已经不是领导者,而是挑战者。”从营销战略的角度来说,市场领导者一般采取防御战,注重的是后方的筹划;而挑战者则会采取进攻的战略,注重的是前线的主动。浅田隆司透露,松下的进攻策略是“针对不同的产品设定不同的挑战目标,通过一步一步的推进来确保目标的实现。”产品是进攻的武器。松下寄厚望予“V产品”,并在2003年将其扩大到了90种。而为了尽快占领市场,新产品将采取全球同步发售的计划。张仲文举例,松下推出的具有摄像功能的GD88手机,在中国市场也同时推出。“其实在中国市场,由于网络的原因,功能的应用并不普及。同步推出,主要是更快地抢占市场。”为了保证产品的进攻性,除了进行现地化研发外,松下也正加大对中国技术转移的力度,去年便在中国申请技术专利800多件,张称“在所有在华跨国公司中应该排在前3位。”当然,要中国市场内部完全消化700亿元很难做到。松下计划在中国生产的产品中超过50%将用于出口,其中整机约占25%,其余的则为元器件和工业产品。  “安内之策”对于2005年的销售目标,张仲文也表示了一种紧迫感。“2002年预计销售额是300亿元,3年时间要提高400亿的销售的确是个艰巨的任务。”而松下中国在出口方面的比例,目前还不到40%。为了更快提高在中国的销售规模,除了加大在中国投资和提升已有企业的规模外,松下将进一步“将海外(包括台湾)的产业更多地迁进中国”。由于在元器件方面的优势,国内外许多厂家都在用松下的产品。据张仲文透露,“松下在中国销售的产品一半是供给竞争对手,以后还将继续加大向其他合作厂商在元器件方面的供应。”这也意味着,松下在中国的销售和出口目标很大程度上将通过这种事实上的“捆绑销售”的方式实现。紧迫的任务促使松下采取了“攘外必先安内”之策。独资后,松下面临的一个当务之急就是理顺与合资企业在产权上的关系。松下在华有42家制造公司,其中33家便是合资。松下中国公司转变为独资后,原来分散的投资要全部收归旗下,同时对股权进行部分转让。“这在一定程度上遭到了中方的抗拒,必须一家一家地去谈,工作量非常大。”张仲文透露,最困难的是几家原来中日双方股权各占一半的合资公司。松下的想法是获得控股权,但遭到了中方的反对。不过据说工作已有进展,并已经成功对其中1家控股。“最重要的是,通