经销商完全管理手册.doc

第一章:经销商重塑市场定位
话题一、经销商到底是不是搬运工
在大多数企业的新品上市计划中,通路促销是必不可少的主要内容,怎样在上市之初充分调动经销商和各级批发商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键之着。
考查一下国内制造商的销售费用会发现,企业每年投入于通路的促销费用(进货奖励、价格折扣、返利等)远远高于企业对消费者的促销投入,厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序让各级老板都能赚到钱——只要每位通路老板都愿意卖我的产品,销售量就会节节上升!
某世界领先饮料企业初进入中国,按照以往的营销经验,在大笔投入市场推广费用的同时跳过国内的流通主渠道——批发市场,迅速斥巨资组建直销队伍,将产品直接从厂家分销至零售店和卖场,意图贯彻“通路扁平化,增加厂方市场掌控力”的营销思路。市场教育了这些洋专家,在亏损多年之后该企业不得不调整营销方向,将主要精力放至批发市场上去。通过广泛设立经销点来扩大产品的覆盖面,最终取得成功。至于厂方的直销队伍,依然设立,不过这支队伍的任务不再是以销售产品为主导,而是以提高铺货率,增强产品的终端陈列、生动化表现为主要目标。据统计,在饮料的销售旺季,该企业斥巨资组建的厂方直销队伍所销售的产品占该企业整体销售额的5%弱,经销、批发环节的建设,使该企业增加了95%的销量!
为什么中国的批发通路如此重要?
受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约,中国的消费者不够成熟理性,品牌忠诚度不高,容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么!这一行的“老法师”都明白,想一个产品快速上市成功,一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛;二是要维持着这种铺货率,维持流行趋势。
但是,在中国,公路运输成本高,地域广阔,真正有消费能力的消费群并不集中,超市量贩等大型卖场才刚刚诞生,很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。靠厂家的力量去对这么多售点铺货,并维持物流,一定会
“赔死”。没有各级批发商的踊跃参与,厂家不可能创造流行、维持流行!
这也就是国内市场(尤其是消费品市场)的特点。
1、消费者不够理性,市场上流行卖什么就买什么。
2、售点分散,不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源,数以千万计的终端售点,更无法创造流行来引导消费者。
制造厂想立足于市场,必须将产品通过经销商、批发商分销,扩大产品的覆盖面,能否有效于通路合作调动各级经销商、批发商的积极性,很大程度上决定了企业能否生存——在中国,批发通路的力量不可回避,不可阻挡,无法替代!
正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。
批发商的价值其实并非销售,产品从厂仓搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库,实际上只是一个库存的转移,并未形成实际销售。批发商的职责正是物流的拓展,实现终端售点的配送、分流过程。
有些批发商抱怨经销利润低时说:“我们这些人出的是牛马力,挣的是分分钱,做的是搬运工的活,赚的也只是一点可怜的搬运费”。
不幸言中!从社会分工的角度来看,批发商也正是商业流通中的搬运工,价值在于分流而非销售,所谓分销,分是目的,销是形式。
话题二、为什么批发商的日子越来越难过?
时势造英雄。
不少商户凭当年胆子大、下手早、吃苦多进入批发领域,在计划经济体制下享受差价利润,很快脱贫变成大户,到了今天手上有几百万上千万的资金,十几个品牌的代理权,有人、有车、有钱,却发现生意一天比一天难做,钱一天比一天难赚。
什么原因?
其一,制造商的需求已经发生了变化。
80年代,制造商对经销商的要求只有三点:接货、回款、把货发给下游的大批户。随着市场经济的成熟,尤其是国际知名企业的进入,导入了高水平的市场竞争手段,制造商纷纷开始强调终端销售,密集分销也成了大家“追捧”的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户,乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司,制造商的手越伸越长,经销商的垄断经销区域越来越小,垄断经销的优势越来越弱,厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路!
其二,流通行业的结构发生了变化。
多年来,中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。
而批发市场在流通渠道的上游,各大商厦、终端售点在这里拿货,消费者的计划性消费——整箱购买也在这里实现。
批发市场商品品种多、价格低,但信誉差,服务差、环境差、产品质量无保障。
大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高,但品种不全、价格高,柜台营业员的怠慢和喋喋不休的热情同样让人恼火。
超市就是在消费者这种爱恨交织的情绪中诞生了。既有好的购物环境、服务和质量保证,又有低价格、多品种的特点,而且商品明码标价、开架售货,便于选择。是顺时而生