战略规划：我们实际上能距离原计划多近？.docx

战略规划:我们实际上能距离原计划多近? 英国大选已经结束,新政府也已组成。大臣们都已入主各部,着手执行管理国家的任务。首批会议的主要议程将是如下问题:我们如何兑现竞选宣言中所作的承诺?如何令政府的战略成为现实? 制定战略和发展战略计划是一回事,实施这一计划并将战略转变成行动是另一回事。正如普鲁士参谋卡尔·冯·克劳塞维茨所说,“战略中一切都很简单,但这并不意味着战略中一切都很容易。”即使是最简单、筹划得最周密的战略,执行起来也有可能十分艰难。制定战略和实施战略之间的鸿沟可能非常大。克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》中评论道:“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来,就降低了整体表现水平,结果人们总是远远达不到预期的目标。”他称这种现象为“摩擦”,并相信它是战略失败的主要原因。美国国际大学前战略管理教授、已故的伊戈尔·安索夫发现,企业也遭到几乎同样问题的困扰,他称之为“湍流”。在《战略管理》一书中,安索夫描绘了形形色色的经济、技术和社会因素,这些因素有可能阻碍任何战略的实施。在某些情况下,迫使一项战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是,战略计划虽然表面上完美无缺,但却基于错误的假设。未来是不可知的,但战略规划的特性,要求规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设。后果很像是房子的地基受到侵蚀。随着战略的基础平台分崩离析,战略本身也开始崩溃。考虑一下通用汽车在20世纪早期的经历吧。1909至1910年间,通用汽车富有个人魅力的创始人威廉·杜兰特相信,汽车业的未来在于昂贵的豪华汽车。他因此花费数百万美元,收购其他汽车制造商和生产设施,为他的战略提供支持。但后来,福特批量生产的廉价T型车控制了市场,通用负债累累,杜兰特也被解除了公司总裁的职务。如今,通用或许到达了另一个这样的十字路口。公司此前依靠多功能运动车市场的持续增长,它在这一市场拥有相当强的竞争力。但这一市场已开始衰落,而通用的领袖们则被迫寻找新的战略选择。