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一、解决资金     商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来,全世界的房地产公司,只有2—3%的企业在做商业地产,在中国的比例就更少,少于1%。商业地产是一个复合型的产业,不是房地产行业,也不是商业行业,它包括地产、商业、投资、金融等,非常复杂。在这个行业里,最需要的就是资金,而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题,商业地产是很难做的,即使能做,也走不远。所以最重要的,做商业地产,首先要有资金实力,或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候,是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款,贷二年期,就来做购物中心。2004年,遭遇宏观调控,短融长投的弊端就显现出来了,尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一,我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性,在2004年1月开了一个总裁办公会,决定除了已开工的购物中心,暂停其它购物中心的建设,集中精力寻找长期资金管道,我们找到了一个战略投资者,拿到几十亿元,解决了问题。如果没有预见性,等到银行催债的时候再想办法,那就可能出问题了。所以我体会,做商业地产,解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。   二、找到人才 所有行业都注重人才,但对商业地产来说,更需要人才,因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为,搞超市、搞百货的人拿来就能用,搞百货搞超市是零售思维,同单纯的房地产思维一样,都不行。做购物中心,是先做商业规划,然后找租户,找到合适的主力店、次主力店租户,再做商业物业管理。因此,单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手,单纯做房地产的人也不一定是,这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。 我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心,计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计,这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验,全球做了几百个购物中心。开始动工后,一个偶然的机会,我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目,他们是专门做高端购物中心的,他提出了一些修改意见,让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了,基本的东西不能推翻,只能做些修改。修改之后,规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下,仅一项设计上的修改,可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产,没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才,是非常难的。正因为如此,万达现在几乎变成了一个学校,一些人来万达做了一两年,就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想,干脆自己建一个专门的培训学校,慢慢培养商业地产人才。   三、只租不售 做商业地产要切记这一点。在这方面,万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心,前10个购物中心,有部分商铺是销售的,一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看,是很成功的,全国每平米均价3万多,卖了几十亿,但是这10个项目竣工后,虽然也进行了招商经营,还是有5、6个出现了问题。什么问题呢?商铺在销售之后,再进行商业规划、整合,有两个方面保证不了,一是经营的整体性,二是经营的有效性。销售商铺的时候,因为我们做了十七年房地产开发销售,合同写的很清楚,房子出售后,我们不承担经营上的责任。根据销售合同,我们在法律上没有责任,但经营不好,业主商户就要闹事,我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业,不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业,只是打一枪换一个地方,那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子,都以业主败诉为终,因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向,作为品牌企业,就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年,我们决定,卖出去的这10个项目,除了南京、青岛等项目,因为地理位置特别好,经营稳定之外,绝大部分出售商铺全都拿回来,保证业主若干年8%的回报率,个别地区9%。   所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例,我个人认为那是个案,不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺,超过一半以上都有问题。2004年,我们做了一个决定,购物中心只租不售,以租为主也不行,只能只租不售。凡是销售购物中心的,在全国失败的例子比比皆是,我举几个。譬如东莞的一个大mall,销售得好,价格高,但是现在刚刚开业,已经出现经营问题,我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场,钻石地段,商铺卖的时候火得不得了,现在开业不到两年,整体关门,200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察,凡是卖商铺来做商业地产项目,9成以上运作不好,有个别占着天时地利人和的成功,那是个例现象。 说到这里,大家可能会说:讲了半天,你讲商业地产只租不售,你有钱有资金管道,我们规模小,但也想做,怎么