人员配置.ppt

上海产险人员配置方案
优化上海平安人力资源管理 —人力资源发展框架
中国平安保险股份有限公司上海分公司
(产险)人力资源改革小组
一九九八年六月二十三日
机密
0
人员招聘
人员配置
人员发展
绩效评估与报酬
组织与岗位设计
提升
淘汰
轮换
人员配置考虑的框架
配置合格的工作人员, 给予合理报酬, 提供深造机会和从其它方面关心他们, 是企业管理的重要职能。
经营
决策层
执行层
操作层
形成一个具有战略规划能力,正确适度授
权, 推动组织学****与发展精明强干的领
导班子
一批具有全局观念、较强专业管理能力和
综合分析能力, 又善于创造性执行命令和
调动下属积极性的中层管理干部和技术
人员
有业务专长, 敬业, 服从指挥, 对局部工作
开发具有独创见解的具体工作人员
以上不同层次的人员之间具有不可替代性.
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程
公司不同发展阶段的变化,时间推移的影响
原来胜任工作的人会变得很难胜任
人员配置的职能
知人善任,会用人,使适当的人干适当的工作
培养人
2
主要人力资源系统改动—人员配置
现在状况
提升体系不健全
提升的计划性及整
体统筹性不强。
与考核结果结合不
够。
存在论资排辈现象
, 能干的人也不能
被更快地提升。
没有真正建立淘汰机制
没有建立淘汰体系
难以打破情面关、
关系关
干部只升不降
未能有效运用淘汰
方法
未建立系统的干部培养体系
干部轮换缺乏计划
性
对干部有计划的培
养不够
没有建立岗位后备
制度
重新设计特点
以委员会方式决定升降
职和轮换, 使决定更客
观。
以考核结果为基础, 建
立淘汰机制。
由高层领导作人才轮换
计划,使轮换有计划性
并帮助干部发展
建立岗位后备制度增加
干部力量, 同时进一步
向干部提供发展机会
改革目标
建立公平、公开、
公正的干部培养
、提升、淘汰系
统。在升、降职时以考核结果为主要考虑因素, 实行“竞争、激励、淘汰”机制
。
为了将来平安有高素质的领导, 人员配置应提升最优秀的人才, 给予他们发展机会, 同时淘汰表现差的员工。
3
给现状解冻
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程, 企业要发展, 人员配置工作就须加倍努力地进行下去。
现状
理想状态
提升体系不
健全
没有真正建立
淘汰机制
未建立系统的
干部培养体系
轮换
淘汰
提升
现状可以视为一种平衡状态. 要打破这种平衡状态, 必须要克服个
体阻力和群体的从众压力. 因此, 解冻是必要的. 我们要用淘汰, 工作
轮换和优秀人才提拔来实现.
推动力
约束力
时间
4
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的员工/ 干部
为优秀人才提供空位
对平安不同职位提供最优秀人选
吸引最优秀人才到最适合的职位上
将优秀人才轮换到公司不同的部门
为平安在市场上建立最好的培养/ 发展人才的声誉
重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工
在平安每个部门, 每个级别上都有最优秀的人才
将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去
淘汰
轮换
提升
建立一支具有高级综合管理/ 技能的干部队伍
人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制,
三者并行,可帮助提高平安整体员工水平。但如一个环节做的不
好, 将会影响全局。
5
提升、淘汰、轮换干部和员工必须有一个明确的考评组织。对
干部和员工负责。
人力资源管理委员会——人员配置方面工作
总经理室成员、人事部经理
提升
淘汰
后备
轮换
对职位要求进行审核
发掘合适人选, 加强竞争, 使选择更公平
根据考评情况, 决定最后人选
根据绩效、工作态度, 进行全方位的分析, 决定淘汰名单
衡量淘汰执行情况。
制定所需轮换岗位要求
对干部条件及个人发展需要进行分析
讨论、决定干部轮换名单
定期检查干部轮换执行情况
对关键职位要求进行分析,确定岗位后备名单
对后备干部提出发展方向
定期对后备干部进行追踪、评审
组成
6
提升
7
B 类干部提升
在试用期前对提升干部建立绩效评估指标并清楚告诉他们
试用期后进行考核, 衡量是否符合新的要求
提升干部必须有一个非常清楚的标准, 竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量。
绩效评估指标得分标准
预先建立详细工作经历、专业知识和管理能力要求, 使选择和考核有方向和重点
职位要求:
主要工作
工作经验
专业知识和管理能力
其它要求
人力资源管理对职位要求审核同时发掘更多人选, 加强竞争, 使选择更公平
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B 类干部提升流程
人事部和用人部门根据机构发展