中石化南方勘探开发分公司绩效管理标准系统研究.doc

中石化南方勘探开发分公司绩效管理系统研究内容摘要当今,随着经济全球化的推进与信息技术的迅猛发展,传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的情况下,上至国家、下至企业,凡是组织存在的地方,几乎都把发展的依据放在了“人”这个支撑点上。由于对“人”的依赖及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用,绩效管理方法的研究引起了企业的广泛关注。中石化南方勘探开发分公司肩负在南方地区寻找新的、可接替的油气资源重任。今天它正面临着巨大的挑战,一方面油气资源勘探开发难度不断加大,另一方面和国际大的石油公司的竞争压力又迫使它必须将勘探开发成本大幅降低。石油勘探在很大程度是勘探家的智慧和神秘自然界的竞争,勘探成效的好坏高度依赖于人。为迎接挑战,分公司生存发展的立足点只能放在员工绩效提高上。为激发员工的工作热情,需要对人力资源管理基础的现行绩效考评办法进行审视、分析,建立真正符合企业自身特点的绩效管理系统。实际效果表明,现行绩效考评办法的考核结果含糊、失真,不能全面、公正、客观地反映干部与员工的素质、潜力与工作业绩,无法用于干部升降职管理、员工上岗管理、薪酬发放管理等,导致人力资源管理难以有效开展工作,制约着企业经营战略的实现。对现行绩效管理办法分析表明,现行的绩效管理办法存在着战略一致性弱、效度低、可信度差、明确性不足等问题,这些问题不是局部的、个别的、而是系统的、综合的,用小修小补的办法无济于事。其根本原因在于:现行前的绩效考评办法孤立的强调了对员工的考评,将绩效考评从绩效管理割裂开来,忽视了绩效的管理过程。在绩效运行前,没有进行工作分析或目标任务的分解形成绩效目标,使绩效考评缺乏了考评基础;在绩效运行中,没有明确如何收集绩效信息,使绩效考评失去了考评对象;在绩效期间结束时,没有关键绩效指标与标准,使绩效考评失去了考评依据;在绩效期结束后,没有明确如何进行考评结果的反馈,被考评人员也无法知道组织对他们的希望,制订绩效改进计划。要取得良好的绩效考评效果,就必须对员工绩效实施全过程管理,所以,解决现行绩效考评问题的根本出路在于:从绩效考评走向绩效管理。但是,现行的绩效管理办法虽然效果不理想,但得到了管理者与员工的“默认”,这是它“存在”的理由。是否有必要进行改革,从绩效考评走向绩效管理?为此文章首先对绩效管理与绩效考评从理论上进行了比较,两者有着明显的区别,绩效管理是确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程;而绩效考评仅是测量员工绩效高低的一个手段,它是绩效管理过程中的局部环节。理论分析表明绩效管理的作用有助于改进员工的绩效,从而提高组织的绩效。随后,文章从分公司、各级领导及员工三个层次进行了绩效管理的需求分析。对于分公司而言,环境的变化及在竞争中所处的不利地位迫使分公司需要通过有效的绩效管理显示冗员、最终消除冗员,需要通过有效的绩效管理降本增效,形成自身的核心竞争力;公司工作战略目标的实现需要有效的绩效管理系统将目标分解到员工并激励员工共同朝着组织的目标努力,人材战略目标的实现需要有效的绩效管理系统去了解员工的能力差距并按组织的目标进行针对性培养;分公司的薪酬制度改革与其它人力资源制度需要有效的绩效管理系统支撑。对各级领导而言,有效的绩效管理可以让他们将目标分解给员工,向员工说明工作期望和衡量标准,并能通过绩效管理系统,对员工的绩效进行监督、指导、控制、纠正偏差等。但是他们对绩效管理意义和作用认识的不到位,目前这种需要还是潜在的,需要人力资源管理部门去挖掘。对员工而言,有效的绩效管理以提高员工绩效为目的。一方面通过绩效考评后的奖惩,调整更换员工岗位等,给员工提高绩效动力;另一方面又会对员工绩效改进给予指导,引导员工朝正确的方向努力。对于渴望上进的大多数员工而言,他们内心需要绩效管理,但对绩效管理具体办法的公平、公正心存焦虑及他们所处位置,决定了他们的需求不会表现出主动。三个层次的需求来看,各级领导的需求是潜在的,员工的需求是被动的,他们还需要管理者去发掘。但组织对有效绩效管理系统的需求非常迫切,这种需求导致有效绩效管理系统的建立是必然的。针对分公司的需求及特点,文章在明确了分公司绩效管理系统的定位、建立原则的基础上,对绩效管理的要点,同时也是难点,关键绩效指标的设计进行了研究。首先依据分公司的特点对现有员工进行了类别划分,按性质不同分为研究技术系列、生产操作系列、项目管理系列与综合管理系列。然后依据实现公司战略目标,不同系列所需要的结果、行为及个人特征,明确了不同的绩效考评内容。然后按照确定关键绩效指标的SMART原则,分系列对要求的考评内容进行了归类与适度细化,得到了要么可量化、要么可行为化的辅***核指标与关键绩效指标体系。同时通过细化,明确了每条指标绩效的知情者或使用者,他们也就是该绩效指标的考核者。此外,对分公司建立的