项目管理理念.pdf

《项目管理理念》

我们可以进行如下总结:相对于重复工序工作,一个项目可以定义为创建新流程来
开发或者交付一种唯一的产品或服务的临时性的努力。

组织活动的特点
重复产品/服务
在一个组织的活动中,被开发的产品
和之前的产品绝无差异。

重复工序
相对于项目工作在重复工序中,产品
一次又一次的用同种方法开发出来。


固定部门
在典型的组织活动中,有一个定义明
确的目标不变的团队。

项目管理是:
项目管理-名词-对团队在固定的时间框架中(并通常有一定的成本、预算和/或资
源的限制),生产唯一产品以满足或者超越顾客期望的流程进行管理。

三个项目管理系统参数是:质量、成本、时间.
质量
项目不会被认为具有高质量,除非输
出有效并且满足或者超出了客户或者
最终产品使用者的预期。
1 / 11
成本
客户想要的很可能要比预算允许的昂
贵很多,因此你也要对被成本压迫。
项目经理的部分工作就是监督客户需
求与支付之间的平衡。

时间
项目需要在精确的时间框架内完成。
这日程安排强制的。似乎每个人都想
让每件事昨天就完成。因此项目经理
工作的大部分就是决定能用可利用的
金钱数量和分到的时间做什么。



2 / 11
项目经理是被指定的领导项目管理过程的人,并对产品成功负最终责任。作为领导
者,项目经理对指引核心团队;追踪、沟通和回应项目信息;领导决策过程负责。
这要求项目经理承担各种角色。.

人际
有效应对不同专业背景的人
构建团队和谐
解决团队争执
激励团队成员为达到项目目标而取得重大进展。

安排和领导核心团队会议
建立和维护项目日程安排
与上级管理层沟通项目状况
提供项目可交付使用部分质量的反馈
决策
区别特性和利益
假如项目落后计划日程安排,适当分配资源
监督成本,质量和时间之间的平衡

开始阶段
开始是指认识到项目应该进行,并决定项目应该完成什么的过程。开始阶段也可能
被认为是可行性研究或者需求定义。在开始阶段,项目的整体目标,客户期望,项
目范围和核心团队成员都要定义妥当。
开始阶段强调制定愿景和目标,并聚集个人组成团队。
计划阶段
计划是识别每个项目包含部门的目标,定义将引导取得项目目标的活动,并且做出
设计活动资源的可行的计划的过程。这些活动必须利用最有效率的可能方法列入计
划安排以达成整体目标。项目范围可能被修正为计划阶段的结果。
计划阶段强调资源和最终期限的计划和谈判。
执行阶段
3 / 11
执行是协调项目团队成员和其他资源贯彻执行项目计划的过程。这包括管理计划中
的活动工作,发展个人和团队技巧以提高项目绩效和用适当方法使得项目参与人得
到所需信息。
执行阶段强调热情-士气,保证资源,说服人们进行工作以及与参与人的交谈。
控制阶段
控制是测量面向目标的进展,监控与计划的偏离和采取改进行动以匹配计划进展的
过程。更改要求通常与项目进展相关。这些要求通常改变在范围、计划日程、或者
人力/预算上。控制活动可能包括重新对项目进行日程安排,改变资源等级或者改
变(通常是缩小)项目范围。
控制过程强调了解延期的原因和问题解决备选方案的决策。
结束阶段
结束是增加最终产品认可度并将项目有序的代入终止的过程。这也可能叫做产品周
转,产品发行或者产品启动。结束中另一个重要的活动是项目经验的学****这对项
目经理,团队成员和所有组织成员来说都是一个从项目经验中学****的机会。这也叫
做项目回顾或者回顾分析。
结束阶段强调在人员心思可能在别的地方的时候,把人员保持在任务上。
4 / 11
在完成了开始阶段单元基础上,你将能够:
识别出开始阶段的任务
认识到核心团队及成功的核心团队准则的重要性
检验“不清楚”目标,并决策出三个目标准则中的哪些定义很差
定义项目范围声明
区别项目特性与收益
核心团队是员工内部招募的在项目期间随着项目发展与执行扮演着必不可少的和不
断发展中的角色。
一旦核心团队建立起来,项目经理清晰定义出每个团队成员所扮演的角色是绝
对必要的。假如角色定义和职责从开始的时候就不清楚,因而引发的歧义将很快导
致团队冲突和项目势头的损失。清楚的角色不仅帮助团队了解每个人对什么负责,
也使得其他团队成员在项目框架下正在做什么显而易见。

很难过度的强调拥有核心团队的重要性。大多数项目要求各种部门的加入。这样,
没有一个包含来自那些不同的部门成员的核心团队,项目经理很快就要陷入“越
墙”的窘境。很多时间都浪费于在