组织变革和组织文化.doc

科学家将四只猴子关在一个密闭房间里,每天喂食很少食物,让猴子饿的吱吱叫。几天后,实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉,一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前,可是当它还没拿到香蕉时,就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤,当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时,一样被热水烫伤。于是众猴只好望“蕉”兴叹。几天后,实验者换进一只新猴子进入房内,当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时,立刻被其它三只老猴子制止,并告知有危险,千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入,当这只新猴子想吃香蕉时,有趣的事情发生了,这次不仅剩下的二只老子制止它,连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续,当所有猴子都已换新之后,没有一只猴子曾经被烫过,上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得,却没人敢前去享用。第十章组织变革与组织文化第一节组织变革一、什么是组织变革?1、哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三"C"力量,即顾客(customers),petition),变革(change)看成是影响市场竞争最重要的三种力量,并认为三种力量中尤以变革最为重要,"变革不仅无所不在,而且还持续不断,这已成了常态".组织变革就是组织根据内外环境的变化,为了更好地适应未来组织发展的要求,及时对组织中的要素进行的调整和改革。组织再造、组织开发、组织发展。2、组织变革的内容1:技术变革技术变革是指组织生产过程的变革,包括其保证差异化竞争的知识库、技能库等的变革。这些变革的目的是提高生产效率,增加产量。技术变革涉及到产品或服务的制造技术,包括工作方法、设备、:组织结构变革一个组织有六个维度:工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。管理者可以对这些结构要素的一个或者多个进行变革。比如,精简某些层次、拓宽管理跨度、减少官僚机构、使组织扁平化等。3:人的变革通过改变员工的态度、期望、认知和行为而改革人员。现代企业组织强调:尊重人的人格,重视人的需求,给予信任和支持,开放,参与。组织发展就是侧重于改变人员以及人际间工作关系来进行变革。4:产品与服务变革产品与服务变革是指一个组织输出的产品或服务。新产品包括对现有产品的小调整或全新的产品线。开发新产品的目标通常是提高市场份额或开发新市场、新顾客。5:文化变革:文化变革是指价值、态度、期望、信念、能力、员工行为的改变。文化变革涉及到员工思考方式的改变,它更是一种头脑中的变革,而不是技术、结构或产品的改变。二、为什么会变革?(一)组织结构变革的原因1、一般来说,组织结构变革的原因在于: 1).企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 2).企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。(2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。(3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。 3).企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。2、组织机构设置通病a、组织机构的设置与组织目标不一致比如一家以销售为主业的公司,总共设置了十几个平行的部门,但以销售为主业的只有两个部门,但却有近十个非主营业务的管理部门,非主营业务部门所占管理人数近80%,还美其名曰为:支持部门。实际上没有突出自己的核心主营业务,相互攀比等不良毛病由此而生。 b、组织机构设置时求大求全,未考虑企业是否真正地需要。实行拿来主义,看见同类企业有什么部门或者岗位,自己也全盘照搬,公司只有十几个人也设立一个人力资源部,公司只有两三个业务员,上面也放一个销售总监。总裁呀什么的名称随便乱设。c、部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的,具体来讲是通过管理岗位这个载体来实现的,但在设置岗位时往往因人设岗,或者因事设岗,没有考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司,在自己的业务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位,倒是设置什么销售计划、销售结算等等岗位,实在有违初衷。d、各级组织层次定位不明确,没有规划出不同管理层次不同的管理使命这一点是组织结构设计者最大的悲哀,没有明确提出不同管理层次的使命,不然朱总司令拿着驳壳枪上前线打鬼子,那就麻烦大了。错位、越位、缺位的形成很大一部份是由于设计者的罪过了。正如那些时不时在大街上挖掘后埋什么管道,过一段时间又挖,一点位置感都没有。 e、组织结构设计时过分注重专业化