乐购量贩运营标准.doc

乐购量贩营运、采购、销售管理原则纲要商品行销::商品行销部门主管负食品(百货)商品采购、业绩、毛利、促销之主要职责与卖场陈列规划之共同职责。营运部主管、店长、店食品(百货)经襄理负该店与整体业绩毛利、库存、商品常态陈列率、促销执行、损耗等管理之责。商品主管(MDR)负商品类别之采购、业绩、毛利、促销之主要职责。店长、店食品(百货)经襄理、课长负该店商品群之业绩、毛利、库存(采购负辅助之责),卖场促销执行与规划,商品常态陈列率,损耗管理、订、退货之责。商品行销同仁须秉专业、廉洁、突破、创新、合作团队精神,追求公司商品与价格之最高竞争力。:年度合约、总年度合约之结果须符合公司之目标,各商品类别之目标与合约策略由部门主管规划,经总经理同意核可,单一供应商之合约订立由部门主管核决,报备总经理,专柜部分由商品行销部门建议,签呈总经理核决。年度合约目标上,行销赞助金(DM费、端架费、新品推广费、灯箱广告费…)须占总其他收入之40%以上。供应商付款条件之建立,以百货类月结60-90天为最低起点,食品类月结45-60天为最低起点,生鲜商品(蔬菜、鱼类等)原则上以送货15天以上为最低起点,不符上项标准者,一律呈报总经理核准,新店开幕前3个月以争取该店增加二个月付款期为准。若往后付款条件改变,或以现金议定之支付条件,须事先呈报总经理核准。(二周一次),若店方有建议之新品或应淘汰之滞销品,于商品会议中提出讨论。经核准之新品及停售之滞销品,商品行销部利用行销单位所规划的“行销双周刊”提供新商品之相关资料(规格、包装、价格、供应商、陈列…)及停售商品处理原则。为确实落实店内上架,新品透过“电脑排面管理系统”列印“商品台帐图”通知店方,以为执行。针对新品采购,经理级商品行销主管负品项决策与条件决策权,处、科级干部具建议权,店方具建议权。商品包装以客人可接受之最大包装为包装,以供应商之出厂批发包装,或量贩店包装,或单价RMB5以上,为基本考量依据,以行逐步提升客单价之目标,促销时尽量提升包装与单价。批发品项上选定200-300种大回转量之食品干货类或少数之百货商品,以批发包装、批发价格销售(卖场规划批发区)。商品主管更改任何商品之相关资料(进/售价、品名、规划、包装、供应商…),须事先填写“商品资料异动表”由商品行销部门主管核准,不可任意更改电脑档案,否则视为最严重违失。所有商品,一律以可退货为前提(议定有损耗补贴之商品除外),所有商品行销主管不可签认不可退货之采购条件,不可退货商品总价在RMB50,000以下由部门主管签准,以上由总经理签准。自有品牌发展,系长期之重要政策,以务实前瞻的态度去规划发展策略,由商品行销部门主管与总经理议订。:定期之DM促销规划以二周为一期,商品行销部於促销前45天提出规划案,并与营运部、店、企划单位於DM会议中讨论决议促销事宜。DM之制作、寄发由企划单位负责,寄发对象为加入本公司之会员。店内之不定期促销,各衣需求向商品行销部申请配合,并由经理级商品主管核决,部门主管备核。:店中之陈列规划,新店开店前,由营运部,总经理共同规划店动线与营运动线之设计。细部排面规则,以“电脑化排面管理系统”为纲,由营运部、店长、商品行销部门共同研商细部规则、米数分配,陈列逻辑、陈列设备,陈列套件,陈列方式、损耗防范陈列、品项数、包装、容绩等之规划。开店前,陈列动线与细部陈列若欲修正,则由卖场主管与商品行销各类别主管协调定之,商品之上架、下架由商品行销主管事先在“电脑化排面管理系统”进行完整规划后,列印“商品台帐图”通知卖场作为更动依据。(补充:“电脑化排面管理系统”之运作、设计、修改之统责由资讯部派专人负责。):价格政策与执行:—正常售价设定:大品牌之商品(相同包装)以低于或等于相对竞争者(麦德龙、家乐福、万客隆等大卖场)之每日售价为准,每日进价则以符合公司设定之毛利要求或可争取到之更佳最低进价为准。非大品牌之商品以“成本向上计算法”(Bottom-upcosting)计算最佳进价,在以创造毛利或价格形象之方式决定售价。—促销售价设定:以来客数、价格形象创造、竞争因素、毛利、供应商支持度、节庆、促销弹性等因素作综合考量,以优于或等于竞争者之售价执行促销价。客单价以平日RMB100以上为目标。: (假设前提:毛利之达成以不牺牲价格形象与相对价格竞争优势为前提)各大类毛利目标:生鲜商品之总毛利水平为16%,或以上为目标食品杂货之总毛利水平为10-12%(视大卖场或仓储式策略而订),或以上为目标百货商品之总毛利为17%或以上为目标总毛利:A毛利率*销售占比%+B+C……=总毛利率16%*13%+12%*37%+17%*5