工程项目目标成本管理办法.doc

工程项目成本管理办法第一章总则第一条为了提高施工现场成本管理水平,强化项目施工管理,实现效益最大化,特制定本办法。第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平,即作为项目成本管控及后期效益评价的标准。第三条本办法适用于集团各项工程项目。第二章工程项目成本管理组织机构第四条确立子公司董事长为成本管理第一责任人,各项目部作为成本责任中心。第五条各子公司成立由董事长组织项目经理、工程部长、物资部长、机务部长、财务部长等相关职能部门成立“成本控制小组”,根据招投标文件、合同和现场实际情况,参考国家和行业定额编制项目预算成本,并负责施工过程中各项成本控制。第六条集团本部与各下属集团成立“项目评价委员会”,负责对工程项目目标成本的审查、批复、评价以及相关管理办法的制定等工作。“项目评价委员会”由集团领导及工程、财务、物资、机务、人才审计等部门领导组成,办公室设立在工程部门,负责日常工作。图1工程项目成本管理机构第三章成本的编制第七条成本构成成本费用构成见下图:图2成本构成第八条目标成本的编制原则(一)先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进,比同行业平均成本水平先进,在成本管理方法上有所突破,有所创新。(二)客观性原则制定目标成本要充分考虑工程项目的施工环境和施工条件,考虑成本费用的实际支出水平,反对不切实际的空想目标。(三)可行性原则一是目标成本指标在实际运作中是可行的,比较符合实际情况,二是目标成本指标分解到各施工组后,具有可操作性,符合目前的管理水平和职工的接受程度。(四)灵活性原则目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的,但由于施工现场作业的不可预见性,就要求适时调整和修订目标值,以适应变化的情况和管理要求。第九条目标成本管理工程流程(一)项目进场后,子公司董事长组织项目部相关职能部门进行项目成本分析和测算,子集团相关职能部门指导子公司在收到经审定后的图纸2个月内,结合招投标文件、施工合同、施工组织设计等文件和工程实际情况,按分部分项工程作为编制对象,参考国家和行业指导清单价格编制项目预算成本,完成后由董事长审核。(二)预算成本审核通过后,报所在子集团“项目评价委员会”审核,子集团“项目评价委员会”于5个工作日内予以回复审核意见,并将预算成本报集团“项目评价委员会”备案。(三)预算成本审核通过后,作为项目成本控制目标,各子公司(项目部)根据施工组织设计、施工进度及工程实际情况进行分时、分组、分段工程成本费用分解,确定目标成本,作为项目分项工程成本控制基点。(四)每月定期,由项目经理组织“成本控制小组”开展成本分析,进行成本控制。“成本控制小组”根据部门职责严格遵守成本管理责任制度,为每月例行的成本分析提供所需的各种资料。(五)项目部每月根据完成的工程情况进行月度成本核算和分部分项工程成本核算,对超标项目进行分析并要追究责任,责令责任部门拿出改进措施,降低成本费用。(六)下属集团“项目评价委员会”每月对所管辖项目的目标成本执行情况进行审核、监督,有权利有义务对项目目标成本出现偏差的情况提出整改措施和考核方案。图3目标成本管理工程流程第十条做好目标成本管理的基础工作(一)建立和健全各项原始记录,包括施工生产记录、劳动工资记录、材料物资记录、工程款结算记录等。(二)建立和健全各项责任制度为保证施工项目成本管理,各分公司应建立健全以下各项责任制度:计量验收制度、定额管理制度、岗位责任制度、考勤考核制度、材料收发领用制度、机械设备管理与维修制度、成本核算分析制度以及目标成本管理制度,使各项经营活动有章可循。(三)准确的财务核算为准确反映项目实际成本支出情况,并及时为目标成本的分析考核提供准确数据,为查找偏差提供方向,为采取措施纠偏提供建议,财务必须及时、准确地进行项目核算。第十一条目标成本的分项测算(一)人工费测算工程部根据工程施工合同、内部施工定额标准、施工图、工程项目实物工程量、施工组织设计等有关文件,以及项目部批准的用工计划、合同工期、开工筹备期和工程收尾交工期,预测用工需求量,根据实际配置测算生产工人及管理人员工资费用等人工费总额。附表一:《项目用工计划配置表》(二)材料费测算物资部根据施工合同中自购料内容,按照市场价格,编制工程材料的目标价格。同时,编制施工技术措施用料、工具器具、劳保用品等材料目标价格,汇总工程用料目标总价格。根据施工组织方案以及施工机具配备方案及各项材料消耗定额测算各项材料消耗用量。各项材料价格和用量标准确定以后,可计算出材料费的支出总额。附表二:《材料需求预测表》(三)机械使用费测算机务部根据施工技术组织措施和项目部落实的设备配备方案,以及工程合同工期、设备调遣方案和设备进退场情况等编制设备施工明细目录和设备费用目标计划,测算