事业部实施方案(讨论稿12.30).doc

2016-12-1事业部,(征求意见、讨论稿) 目录事业部定位 -3-营运模式 -4-: -4- -4- -4-中前期工作 -5-中期工作 -6-后期工作 -6- -7-组织机构 -8-1、事业部组织机构图 -8-2、事业部组织机构说明 -9- -9- -9- -10- -10- -11- -12- -14- -17- -18-权限划分 -18- -18-、事业部、公司权力权限分配表 -19-控制体系 18事业部定位按公司领导和高层会议的总体要求和部署为指导,以科学发展、全面推进公司管理制度流程为主线,坚定品质保障、价值创造和效益优先,以做大做强市场为主,成为行业排头兵。根据公司制定的宏伟目标,为全面完成公司领导下达的各项工作任务和实现战略发展目标,适应新一轮市场经济条件下建筑市场的大环境,进一步加速公司发展,提高经营、管理、协调、运作能力,减轻公司管理的压力,降低管理成本,快速高效的运转,提高经济效益,公司决定成立“事业部”。"运营模式、组织结构、权限划分、控制体系"是事业部管理模式的四大核心,运营模式是组织建立的基础,组织结构是设计管理模式的基础工作,它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台;管理模式本质上界定清楚事业部之间的权限划分,因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障;控制体系则是管理模式内容的核心。事业部依此建立适合集公司现状的事业部管理办法。事业部管理定位于利润增值和业务执行,是公司目标管理的具体实施单位,并在公司总体目标框架下及授权范围内组织开展以目标实施为核心、以经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。:事业部前期运作,策划实施方案,方案内部讨论评审通过后,项目部组织实施,事业部监控实施过程,最后完成。:新项目纠偏执行项目部实行运转事业部运作开源、策划实施策划汇报评审,:前期工作:事业部接新项目信息后,根据实际情况,结合项目特点,调集各方面资源,深度发掘项目后期可增张利润点,如友善可能地干预地勘、设计、甲方、建设方,实现参数有利化、可能的工艺调整、可能的方案优化调整、更贴近市场的工法、性价比高的工序等,为项目后期实施过程创造可提升的利润点条件,即完成一级策划。同时,事业部根据掌握的项目信息结合公司项目经理储备情况,推荐项目经理,推荐经内部评审通过后,项目经理组建项目经理部,项目经理部在授权范围内开展工作。项目经理组建后,完成相关管理资源配置和施工成本预算,进行项目的实际前期甲方、监理接触,项目经理同时提交事业部“XX项目实施管理方案”,即项目经理部完成二级策划。一、二级策划为事业部和项目经理部施工图阶段主要工作。中前期工作:施工图实施阶段,项目经理部完成前期市场调查,主要完成材料、机械、劳务、弃土场的资源调查,调查参数包括:单价、供应量、运距运费、付款方式、垫资能力、公司资质、为人处事等信息,调查参数必须包含以上信息但不限于此。项目经理部根据项目组成特点、环境特点、项目管理特点和甲方要求等,项目经理部分制定包计划设想,完成项目层级的施工成本控制计划。事业部收到施工图后,进行成本分析,完成事业部层级的施工成本控制计划。事业部根据掌握的项目信息资源、前期运作成果结合技术经验、市场关系等综合考虑,提出项目实施指导方案。事业部层级指导方案和项目经理部层级管理设想,进行综合后,留优弃糟,最终形成拟实施方案,拟实施方案形成后,由事业部组织项目经理部共同向公司领导层及各职能部门以PPT形式进行汇报论证评审,通过后项目经理部原则上严格按此方案执行。中期工作:项目经理部严格执行事业部制定下发的实施方案,过程调整必须征得事业部意见。项目实施过程中,工程资料、变更、签证等情况发生,事业部和项目经理部意见一致后,可进行项目三级策划,三级策划内容还包括记录资料的修改完善(如施工记录“三本帐”,即真实资料、报送资料、归档资料,通俗的说为123号资料),三级策划为实施过程中进行。事业部同时介入项目预算,负责报量审核,检查、指导项目收集、记录和整理与工程结算有关的协议、签证、洽商、函件、会议纪要等相关经济资料,为经济和各种索赔事项提供依据。事业部随时进行技术、质量、安全、进度检查,包括方案、资料的检查,资源符合度的评估等。事业部