零售企业生死问题的根本解决：价值链竞争.doc

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse零售企业生死问题的根本解决:价值链竞争一个零售企业,决定它成败的关键因子究竟是什么?是地理位置?品牌?服务?广州,一个令零售商大喜或大哭的城市:有些酒楼,即使服务不好、同顾客经常争执,即使顾客经常性地订不到房、结帐时经常性地受欺骗,生意照样非常火爆;有些酒楼,无论如何努力都是亏损、或始终行走在亏损的边缘。成都,一坐外资零售企业最多、人均占有大卖场面积最大、人均社会商品零售总额全国第一的城市,一系列零售企业如伊藤、家乐福、太平洋、好又多、仁和春天等,即使服务不尽人意,生意却都非常非常火爆;而另一批零售企业如人商、成百、红旗连锁、互惠、芳邻等,无论如何努力都是亏损或始终行走在亏损的边缘。决定零售企业成败的,决不是“地头、地头、第三还是地头”;因为,就在成都春熙路步行街,你就可以看到在同一地头,亏损、惨淡经营的零售企业与人流如织、业绩骄人的零售企业犬牙交错地分布着,两家“无可奈何花落去”的企业之间,夹杂着“沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春”的繁荣。决定零售企业成败的主要是零售企业品牌对消费者的号召力;零售企业品牌对消费者的号召力只有极少部分来自购物环境营造、便利、人员素质等“服务性因素”,而绝大部分来自采购结构。没有顾客需要的商品,服务、品牌、地理位置等等都是“皮之不存”。正如,当顾客要飞往西藏时,即使飞往西藏的机票不打折、服务不好,而飞往东北的机票打5折、服务好,也决不会改道去东北。凡是以顾客战略定位来规划采购结构的零售企业,由于所供应的商品具有竞争能力,无论犯多少其他错误、都能盈利,凡是以进场费为导向的零售企业都会长期在生死线上挣扎、甚至从头到尾亏损。伊藤、家乐福、太平洋、好又多、仁和春天等企业,虽然服务质量参差不齐,但都是以顾客定位来规划采购结构的企业,各自建立了自己的“战略物资供应基地”以支撑自己的经营特色,所以,都能立于不败之地。怎样对待供应链,怎样区别对待供应商,成了零售企业核心能力的关键因子。一、“零售商顾客价值”与“零售商采购战略规划”零售商顾客价值是零售企业为顾客(广义的顾客,包括渠道所有成员如经销商、制造商、相关社会资源、人力资源、消费者、供应商、其他利益相关者)创造的价值。科特勒认为:顾客总在追求“总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化。“顾客价值学说”对于零售企业制订战略,有着决定性意义。所谓公司战略,本质上就是顾客战略。因为,顾客是营销的中心。这一观念之所以被国内许多“大师”批判,原因是,这些“大师”没有弄懂什么是“顾客”。以“顾客价值”为基础的“企业战略定位”,这里的“顾客”指的是“目标顾客”,而不是全部顾客。所谓“目标顾客”,就是所有的、关心你所提出的竞争点的那群顾客。每个零售点,可以有许许多多的竞争点,如面积最大、商品最全、最便利、最廉价、历史最长、卖场装饰效果最好、商品质量最安全、服务最好……,都是“竞争点”;没有一个零售点,能在所有竞争点上都占优势;没有一个消费者,能以同样的权重对待所有竞争点。所以,每个竞争点只对某群人而言最重要。视你所提出的竞争点为最重要的那部分人,就是你的目标顾客,就是你的细分市场,就是你的战略定位。所谓战略,就是一种选择,选择你的目标顾客、你的细分市场,同时就选择了你的产品消费者关心的诸多利益点之中