经典推荐组织结构与人力资源诊断报告(下)2.ppt

原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景访谈发现:现在是市场变好,这种局面最多还能持续2-3年,接着就是很多人没有事干的时候了调查问卷显示:虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展,但大部分员工对院战略不甚了解,必然也不能感受到院的前景;调查问卷同时也显示只有12%:您了解武汉院的战略吗?0%%%%%%%10%20%30%40%50%战略方向正确项目管理能力技术水平内部管理水平品牌其它问题:未来五年取得成功的关键因素是什么?好12%一般78%不好10%问题:您认为武汉院的前景如何?1另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考,不能很好的激励员工,员工只能感受到狭小的个人发展空间武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维:事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面,而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人,而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性,加上薪酬和业绩管理体系的不科学性,导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。问题:您认为您在武汉院的发展空间有多大?不大67%没有空间11%很大1%比较大21%调查问卷显示:将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间2人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈,并形成了一个难以逾越的恶性循环战略远景缺乏牵引力,员工对企业的前途缺乏信心缺乏对员工的职业生涯规划,员工看不到未来的前途与方向缺乏明确而有效的人力资源战略与规划缺乏有凝聚力的企业文化内部人力资源开发的不足薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献管理人员职业化素养有欠缺,没有形成较好的管理层梯队员工工作积极性不够管理的落后导致员工对管理层缺乏信任制约争夺市场的能力制约技术创新的能力制约规范管理的能力制约业务运作的效率3人力资源管理模型外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验增加社会认同感;提高竞争力(加强竞争意识和服务意识)规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,注重结果4目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断5武汉院目前的业绩管理体系不完整经营层职能部门职员职员专业科室职员职员分配考核人事考核经营层职能部门职员职员专业科室职员与项目运作结合不紧密对部门的考核是产值、人为调节并存一般员工:各部门内部各自成一套考评体系(凭产值、凭印象等),院整体缺乏明确、统一的导向没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位基本都是定性考核,没有提供配套的评分标准指标多,重点不突出没有分层分类强制分布职员职员调整调整问题描述考评体系多样化:院有两套考评体系,而各部门又自成体系人事考评体系:主观判断成分较多,成果利用率不高。分配考核体系:各部门年终考核的主要目的是年终奖分配,经过多次调整,与项目运作业绩挂钩不紧密。院指标分解到各部门,但各部门没有把指标进行进一步分解、完善,落实到每个岗位,造成院战略意图无法实现从上向下的传递没有整体观,无导向6……导致业绩管理功能缺失7……进一步造成武汉院战略规划难以落实战略规划业绩管理程序经营计划院战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成院经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本8武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用问题描述业绩评价不能支撑业务运作考核主体:不合适,项目经理权力弱化考核周期:没有对项目进行阶段性考核;对部门没有月度/季度预考核。对定性指标缺乏合理的评分标准考核结果的应用缺乏年终奖与员工的业绩联系不紧密,不能激发员工的工作热情和努力考核没有沟通和反馈考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出指标设置不科学、不全面一般员工:没有设定业绩指标部门领导:指标繁多与战略不相关,与职责不挂钩没有遵循短板原理武汉院目前仅仅有考核,但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一,忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式9考核指标的设立不科学设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用10