ERP环境下加强内部控制的探索.doc

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuseERP环境下加强内部控制的探索--浙江巨化股份公司的经验erp成功上线的企业都是在与本企业的管理需求、管理特色和管理文化经过相互磨合、碰撞后,才最终达到协调运行的结果,至于如何在erp系统环境中进一步加强内部控制,则需要企业管理人员在管理实践中继续创新。笔者试图通过浙江巨化股份公司(以下简称巨化股份)的实践经验来阐明该问题。一、巨化股份erp项目的实施浙江巨化集团公司(以下简称巨化集团)是一家有近50年历史的国有独资化工企业。2002年,作为由巨化集团独家发起设立的上市公司,巨化股份第一批erp项目正式开工。2003年2月通过验收。通过第一批两家单位的实施,巨化股份既获得了实际应用的经验和教训,也培养了自己的专业服务人才。同年5月,巨化股份正式决定上马erp项目(应用sap公司erp/r3系统)。由于巨化股份集中了巨化集团最优质资产的子公司,同时也集中了多个复杂的产品链,生产过程和成本核算过程都相当复杂,因此在实施过程中面临着如何将erp软件与化工流程制造相结合,应对化工企业的特殊需求以及咨询公司无法胜任等多方面的挑战。在erp项目的实施过程中,巨化股份的主体思路是:不单纯上马一套软件,而是要充分体现和固化一套符合企业实际情况、先进适用的管理思想(包括内部控制思想),结合相互牵制原则、协调配合原则、程序定位原则、成本效益原则和层次效益原则,通过erp系统来完善内部控制制度的建设。从第一期开发ci(会计)、fi(管理会计)、sd(营销)、md(供应)、pp(生产)以来,巨化股份首先在增强企业基础管理、规范业务流程、提高企业综合管理水平方面取得了初步成效,理顺了基础数据,统一了不同部门间多套编码问题,解决了各分、子公司间的对账口径问题;增强了与业务部门和分、子公司间的信息共享。同时充分利用erp系统,实现了企业全面预算与控制。公司于2006年继续开发第二期,增强控制的延伸触角,即在全面预算、内部银行、合并会计报告、高层管理经济指标的预警查询系统等方面进行全面控制,这些举措有利于信息技术在一定期间对业务和授权级次的渗透、固化。通过erp系统建设,加大了制度实施的有序性和程序性,使内部控制轨迹清晰,有利于事后的审计评价,提高了内部控制的技术含量,进一步推动了内部控制机制在公司内部的完善。二、巨化股份通过erp加强内部控制的方法 。企业的全面预算管理通过对企业整体运作的全盘计划,准确地分析各职能之间的互动关系,抽丝剥茧,将企业运营的全貌展现在管理者面前。企业预算(计划)是实现管理的计划、控制和决策三大职能的重中之重。企业运营时,通过erp反馈回来的真实数据,与预算计划数据进行比较,可以揭示问题的症结,使管理层能进行及时调整,这就是控制。管理者通过前瞻的计划预警危险、及时防范,考虑各种对策的可行性,择其善者而为之,这就是决策。而通过erp系统支撑公司全面预算管理能够向企业管理者展示前瞻性的、及时的、动态的企业全貌,同时成为加强企业控制和决策的科学依据。 2001年,巨化股份引入全面预算进行管理创新。巨化集团给予高度重视,成立了以董事和总经理班子为主要成员的预算委员会,下设以财务部门和业务部门共同组成的预算办公室,建立了统一的全公司的预算管理系统,并与