EVA绩效考核研讨会纪要2.doc

EVA绩效考核研讨会纪要2……(每人的自我介绍)a:什么是EVA?绩效管理是人力资源管理的重要环节,怎样和员工管理、薪金利益挂钩?怎样去实施它?想借鉴一下麦当劳等一些比较务实的管理,和大家一起探讨。……(介绍陈泉。)b:在业务管理中,对人员怎么判断他具备这项技能或素质表明他能够胜任这项工作呢?c:在业务管理中,都有起始和终止,一般情况下,最后一人是业务的管理者。企业有一个部门专门的部门来管理,或成立一个专门的管理委员会来管理,形成一个核心的管理,平常的管理都是一些日常的管理,通过一般的人员来管理,通常是一个部门的最后者作为管理者。这就是EVA的业务管理和流程设计。设置业务流程管理者最核心的,就是要有一个明确的“业主”,这样避免责任的相互推卸。d:把EVA为和HR相结合起来,是一个非常系统的工程,听您(a)刚才的介绍,把EVA和职务体系挂钩,把EVA细致地分解到HR中去,需要有许多工作要做,对每个公司来说是有否有价值?在收购公司中,资本是否贬值了,是否升值了,他有很多标准去评判它,比如固定资产,流动资产等要去评判它,现在要把EVA和HR结合起来,要评判它是否增值了,是不是有很多标准去评判?c:在绩效沟通表中,它包括三部分,每个月它有一个EVA报告,把它分解到各个部门,然后到个人,每个人的EVA报告,如果有收益的话,它要反映出收益情况,花费情况,这样一个通道建立之后,每个人及部门都可以看到收益和花费情况,同时也能看到沟通的情况;阶段报告,同样也是,它和员工的日常工作结合的非常的紧密,你在做一件事的时候,要考虑到成本,要有这样一个概念。国外的公司和国内的公司不同点就在于,国外的公司首先强调的是一个成本概念,而国内的公司首先强调的是一个管理的概念。这样一来,当我们拿到一个报表的时候,很多人都觉得与我没有关系,而我们把它(EVA)和职位联系起来,让员工有这样一个概念。a:我觉得这比较适合业务部门,不管生产也好,销售也好,但是经济咨询部门,研发部门等,拿研发部门为例,它的周期比较长,如果这样做的话,投入越多,那么它的资产负债就越大?c:这里讲两点:1、转移价格;2、外包。转移价格,就是要我们公司内部要形成市场链,比如说培训部每个月要有工资,有花费,要组织培训,在培训部自己的身上体现不出收益来,但是可以通培训对象对培训部的支持来体现收益,假如培训部组织销售部培训3000元钱,销售部对这次培训表示认同,那么这3000元钱这算到销售部了,这样就把行为化的东西数字化了。第二个问题是外包,国外的公司是很看到大而全的公司,细分的很细,比如说专门有做薪酬设计的,而我们的公司也可以采取这样的一种方法,企业每年花费那么多的钱来专门设立一个部门来培训,有的还不接受,还不如把培训进行外包,让别人来做,这样就解决了企业的培训问题。把EVA和HR结合起业是一个持续的过程。首先,先把一个部门需要量化的行为产出找出来,包括两个部门,一个需要数量化的,一个是需要行为化的。可能在这过程中有很多困难。a:科研部门做一个系统开发,在这过程中可能失败,用这种观点的话,可能花费了很多成本,但是没有出成果。c:如何避免这种失败的情况呢?平常应该收集哪些要素呢?失败这种风险是应该承担的,但是如何避免非正常的损失,这就需要人力资源设置一些考虑的标准来考核。我们拿研发部来为例,一个项目你要三年做出来,但是有可能