《管理学原理第七章变革、压力与创新的管理 (2)》.ppt

第7章变革、压力与创新的管理课前案例:TCL的股权改革1997年,TCL集团与惠州市签订了为期5年的授权经营合同:从创建开始到1996年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有,TCL创业者不得有任何异议。此后,TCL净资产如果年增长率超过10%,其超出部分,按一定比例增发为股份奖励给管理层或者以优惠价购买。如果增长达不到10%,则管理层会受到相应的处罚。整个分配过程中没有现金,全是股权形式。在实际操作中,一方面,2001年与改制前的1996年比,TCL的国有资产由净资产3亿多元增值了4倍,企业规模扩大了4倍,税收和利润也增长了4倍。另一方面,管理层从授权经营得到的一定比例的奖励部分购买了一定股权,同时,使用认股权购买了(近两年投入了1亿多元)一定股权,管理层股权大幅增加。可以说,通过管理层股权收购,TCL实现了国家利益、企业发展、员工得利三方面共赢的局面。什么是变革?变革人员、结构或技术方面的任何改变变革是一个组织的真实写照变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分使管理者的工作变得复杂变革的力量外部力量市场–适应消费者需求的变化政府法律和条例–变革的频繁推动力技术–所有行业的变革来源劳动力市场–人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工经济–利率、预算赤字和汇率的不确定性变革的力量(续)内部力量最初产生于组织的内部运营力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度管理者作为变革推动者变革推动者–作为催化剂并承担变革过程管理责任的人任何管理者都可能成为变革推动着变得更深思熟虑、也可能更加小心谨慎外部咨询人员–对于更大范围的变革而言带来更急剧的变革变革过程的两种不同观点风平浪静观卢因的三步骤模型解冻–可通过以下方式为变革提供准备:增强驱动力,使行为脱离现有状态减弱制约力,这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态现状–被认为是风平浪静的变革–转向一个其他的平衡状态再冻结–确保变革持久使得新状态能保持较长的时间将变革看作对组织平衡状态的一种打破变革过程解冻变革再冻结理论联系实际:丰田生产模式的进化TakahiroFujimoto(1999)运用Nelson&Winter提出的演化框架对日本丰田公司进行了历史分析与职能分析,指出了丰田公司的“组织能力”与“惯例”的演化与发展是企业快速成长与获取竞争优势的关键,同时,丰田公司制造系统的“组织能力”已经成为全球汽车制造企业模仿与学****的焦点。在TakahiroFujimoto的分析框架中,把企业特殊竞争能力分为3个层次:静态能力、改善能力、进化能力(见表1)。TakahiroFujimoto认为:第一个层次是静态能力,在稳定状态下企业竞争力指标,比如在某一个时间范围,企业能达到生产效率与产品质量的生产系统;第二个层次是改善能力,通过企业产品开发与生产系统的不断改善,上述竞争力指标(比如生产效率与质量)得到不断提升,且这种能力可以复制到其它生产系统;第三个层次是进化能力,从复制进化到创新能力,且别的企业难以模仿,进化能力是企业核心竞争力。丰田的能力体系层次基本性质影响对象解释静态能力静态复制稳定状态能达到竞争力指标在正常状态下,企业产品开发与制造系统能反复、准确、有效地处理产品制造等各种信息。改善能力动态复制提高竞争力指标并有应变能力不但可以处理静态信息,还可以迅速地、有效地解决问题。进化能力创新与难以复制迅速构筑竞争能力并使之有效具有构筑创造能力的“基因”,且不断地进化,别的企业难以模仿。Fujimoto的系统演化模型