空降人才,三思后行.doc

膈空降人才,三思后行羄作者:郭泉艿羀综观国内IT空降兵大体有两个来源:一是来自同行业的跨国公司以及其他领先对手。由于原来的公司制度规范,受“无形天花板”的压抑,这类中高层管理人员难以有晋升的机会,更多是任务的执行者,未必有独当一面的决策能力。二是来自相关的有专业背景的公司,比如咨询业。他们思想上的准备和所积累的经验不足以应付市场上残酷的战争,企业往往成为他们初出茅庐的牺牲品。上海人才有限公司总经理张伟俊建议国内IT企业“引进空降兵不要太浪漫,要三思而后行”。羆权衡内部培养与外部引进肄内部继任者对企业的战略路线、核心能力以及文化形态有较强烈的认识和把握,不至于交接后,发生过于强烈的交接震荡。对企业潜规则和潜文化的把握也有明显的优势。但内部提升模式人选的范围较窄,复杂的人脉关系和****惯势力带来的桎梏,常常使内部的继任者难以施展拳脚,发起大的改革运动。蚀外引模式的选人范围有无限广阔的空间,“空降兵”与企业内部人脉关系简单,尤其适合于变革企业原有的运作模式。劣势主要体现在继任者的忠诚度及其能力与公司的匹配方面。高流动性造成商业机密的外泄;“空降兵”的能力未必与用人企业的需要相吻合,他们过去的光辉未必能在新的环境中延续。蒈如果企业的发展是线型的,岗位需要对企业各个方面都非常熟悉的人才能胜任,内部提升的模式可能较适合;但如果一个企业发展需要非线型的、超常规的变革,且内部又没有健全的继任者计划,“空降兵”模式将较优。中国不少IT企业似乎比较钟情于“空降兵”模式,这与我们的企业处于起飞阶段、非线型特征比较明显、普遍缺少健全的继任者计划有很大关系。蚅从企业的内部结构看,两种模式是可以同时并存的。更多的时候应结合两者,形成优势互补。选用一种主导模式,让另一模式发挥辅助作用。膄端正、明确引援动机肁有业界人士总结了企业引进空降兵的五类动机:一是适应战略转变的需要,让空降兵服从和服务于企业经营总体战略,比如把空降兵作为融资工具、形象符号等;二是提升企业业绩的需要,干得好了留下,干不好了请出;三是平息内外矛盾的需要,矛盾出现时请来空降兵,矛盾解决后再因势、因人力成本而定空降兵的归宿;四是调整组织结构的需要,借助空降兵之手或借空降之名进行组织变革,适应新竞争的需要;五是应对重大事件的需要,让空降兵作为重大事件的解决者或者借空降行为缓冲重大事件的影响。企业引入空降兵的动机不尽相同,因此,引入“空降兵”前要检讨企业策略,明确动机。很多传统企业转型IT是时势所趋,但转型不是一日之功,IT产业又风云变幻。为此,传统企业往往会审时度势,先做一个时尚的形象工程。这时,具有某种无形资产的人就会被作为“空降兵”引进,但这样的“空降兵”不会取得很大的实权。普遍认为李东生吸收吴士宏到TCL很大程度上是看中其显赫的名声这一无形资产,利用空降事件吸引业界的关注,提高TCL的知名度。但吴士宏认为自己大权在握,难免设定种种力不能及的目标。她提出将TCL的家当移植到IT战舰上的宏伟设想,可惜那只是乌托邦。家电业才是TCL的根本。吴士宏最终不能在TCL有所建树,也为不务实的引援动机所累,淡出核心权力层。可见,企业应有端正且明确的引援动机,以免给双方带来伤害。膀考察用人环境螈当企业打算引进空降兵,必须先从业务、制度、文化三方面考察企业环境。如果企业想在某项业务上一下子从低端跃至行业领先地位,就应该以外部引进人才,但