建筑学案例.doc

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse莀第十七章 开放经济中的宏观经济芄案例:一“格兰仕”扩张芃七八年前还是生产“鸡毛掸子”及羽绒制品的广东格兰仕企业集团,目前是全球最大的微波炉生产基地,拥有1500万台的生产能力,占全球市场近30%、中国市场近70%的份额。,名列全国家电企业出口第二。其扩张增长之快令人惊叹。莀格兰仕以善打价格战扬名,在家电业有“价格杀手”之称。在海外市场上,格兰仕不断挑战“日本造”、“韩国造”,被人称为“中国狼”。格兰仕副总经理俞尧昌则称,这些绰号大都是竞争对手送的,其实格兰仕最应该得的是家电业“神奇的厨师”的美称,而格兰仕的发展模式就是家电“美食城模式”:吸引海外大公司将最好的生产线搬到格兰仕,构建“全球制造车间”的平台,实现大规模化、专业化、集约化,以低成本和高速度,形成横扫千军,全盘通吃之势。以格兰仕自家特色的“美食城”对当年把家电作得像价廉物美的“自来水”的日本,在国际市场上提出了强有力的挑战。蒈“家电美食城”是如何运作的?俞尧昌举了一个例子:本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是,格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后,充分运用成本优势“无中生有”:原来日本变压器价格是20多美元,美国企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判:你把最先进的生产线搬到我那儿,我帮你生产,以每台8美元的成本价向你供货,不过设备的使用权归我,在保证你的需求之后,其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多,此举很快压得日本企业痛苦不堪,变压器成了日本人的“鸡肋”。格兰仕又找日本企业来谈:我出5美元,你把变压器交给我做,于是日本企业也把生产线搬了过来。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上,再克隆到空调、小家电上,从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破,自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。羈格兰仕创业者们当初并不是先知先觉的“神算子”,也不是学完经济学,掌握了产业分工理论再来做企业的大学者,他们可以说是凭着一种朴素的市场直觉,摸着石头过河的“旱鸭子”。格兰仕摸到的这块“过河石”就是“比较优势”————在全球经济一体化的分工过程中,紧紧抓住中国三大比较优势:独一无二的巨大市场优势,以及广东丰富而廉价的劳动力优势,三是顺德得天独厚的家电产业配套优势,迅速做大做强做深做足。羄美国企业战略大师迈克尔·波特在广泛研究不同的企业成败经验的基础上,总结出三种通用战略:一是成本领先;二是差别化;三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”,并不特别神秘,然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青,登峰造极,无敌天下的中国企业的却并不多,格兰仕却在自觉或不自觉中,领会了这三种看似简单的战略,并加以灵活运用:当别的企业都在拚命搞多元化时,格兰仕集中于一点只做微波炉;当别的企业不惜一切代价做品牌建网络时,格兰仕放弃两头,只做制造,做大做强;当别的企业又是上市又是“迁都”,忙得不亦乐乎之时,格兰仕稳如泰山,不上市不迁都,并搬来海外生产线,进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发,异军突起,靠的就是稳健和简单。蒂格兰仕副总俞尧昌认为,像微波炉这样的