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第十章控制
案例1:
在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里,刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员,每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡,吃甜馅饼。因为少了一个售货员,顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是,这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候,他们不屑一顾地答道:“你看看公司付给我们多少工资!你还能要求什么?”
比尔对他们回应道:“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前,有一件要紧的事,就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事:第一,在安排好的上班时间内,谁也不可以离开商店。当然,在你们的午餐时间里,你们爱干什么都行。第二,如果这家商店还要营业,不搬到别处去的话,我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明,每位顾客大约购买5美元的货,那就是说,一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班,平均一下,我要求你们每人每天接待100位顾客。
第三,就是你们怎样来接待顾客,我希望你们做到一丝不苟,礼貌周到。他们想了解什么,你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗?如果是这样的话,让我们来瞧一瞧你们的工资袋,看看出了什么毛病,想一想根据我们对这项工作提出的要求,应该干点什么事来跟那工资贷相称。你们考虑考虑。”
问题:从这则例子中,顾客服务和营业收入都未能达到预期水平,而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题?
案例2:
经过长达15年的精心准备,耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是,美国国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦,导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦,结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是,如果有一点更好的控制,这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯-埃尔默公司,使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片,具体原因:在镜片的生产过程中,进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。
具有讽刺意味的是,与其他许多NASA项目所不同的是,这一次并没有时间上的压力,而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上,镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕,此后,由于挑战者号航天飞机的失事,完工后的望远镜又在地上待了两年。
美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员,对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由6人组成的调查委员会的负责人说:“至少有三次有明显的证据说明问题的存在,但这三次机会都失去了。
控制机制
控制的类型
控制的基本原则和要求
控制过程
本章主要内容
一、控制机制
(一)控制的概念
(二)控制的前提
(三)控制的必要性
(四)控制的机制
(一)控制的概念
1、控制的概念
①一般意义:就是引导一个动态系统达到预定状态。
②管理控制:是指按照事前制定的计划标准去衡量实际完成的情况,发现计划实施中的偏差,采取有效的纠正措施,确保计划目标顺利实现的一系列活动。
四层含义:控制的依据;控制的对象;控制的方式、控制的目的。
2、管理中的控制与一般意义上的控制的区别:
实质不同、信息的内容不同、目的不同。
(二)控制的基本前提
1、要有一个科学的、切实可行的计划;
2、要有专司控制职能的组织机构;
3、要有控制能力;
4、要有畅通的信息反馈渠道。