年度经营计划制定七大技术难点.doc

学****导航通过学****本课程,你将能够:●了解年度经营计划制定的技术难点;●对企业五年规划有全面的认识;●运用ADP理论分解销售问题;●掌握立项的规范格式;●完善企业的奖金薪酬体系。年度经营计划制定七大技术难点一、如何通过战略导出目标企业在制定年度经营计划时,面临的第一个技术难点是如何通过战略回顾,从中引出年度目标。,首先要了解战略的格式,分析战略中哪一部分对制定计划目标有帮助。如果不清楚战略结构,其他工作将无从下手。通常来说,国际公司的标准化战略需要遵循下列原则:战略不能过简,只有一个目标和时间点是不行的,这不能称之为战略;战略也不能过繁,否则会变成具体的做法,变成“战术”。在制定战略时可以这样写:“我们将在2012年完成公司的品牌定位。”有的公司则写道:“我们要完成公司的品牌定位,定位于……”并分析出一堆数据资料,然后说明具体的定位,甚至包括Logo的设计等内容。这些都是战术,是需要在立项之后确定的内容。如果一开始就这样做,会把战略模糊化,不再清晰可见,理解计划的主思路的难度也会加大。综上所述,战略应该是公司的根,是一个企业运营的中心思想,为了做到既不太简也不太繁,国际公司提出了一个固定的格式,使之与年度计划及公司的其他工作接轨。,但没有一种是完美的。管理方法也是如此,它只有系统之美,没有个体之美。世界上永远没有最好的管理方法,只有在把它付诸实际的管理过程中,和其他管理方法结合时,才能真正检验它是否美。所以,检验管理方法好坏的标准是,它与其他管理系统是否一致。因而,管理的过程是搭建系统而非抄袭方法的过程。企业发展战略与年度经营计划可以配套,也可以与量化管理的其他模块,包括项目管理、职业发展、组织架构等相互配套,大多数国际公司采用的都是量化管理的模式。战略永远不是越大、越多越好,也不是越少越好,要把握一个合适的尺度。,其中最重要、最有指导意义的是与年度经营计划接口的部分——以五年为单位的规划撰写办法,即五年规划。五年规划指的是公司在五年的发展过程中要怎样走。五年规划的关键性内容在结构上,五年规划中必须涉及四个关键性内容:第一,企业五年的总体发展目的是什么。第二,五年中的各阶段如何划分。第三,要提出在每个阶段必须解决的问题,即阶段性策略,问题要相对具体化,不必涉及解决问题的思路和方法。例如,可以写“要建立起一个协作式的销售管理体系”,而不必具体描绘协作体系将由几部分组成。第四,要有关于每个阶段的量化评测指标,可以通过数字化进行衡量。在五年规划中,这四个部分缺一不可,否则无法将整个工作连接起来。OGSM战略规划模式的构成国际上把五年规划称为OGSM战略规划模式。其中,O即Object,代表企业五年的总体发展目标;G即Goal,代表对规划的阶段性划分;S即Strategy,代表阶段性的策略;M即Measurement,代表指标体系,是量化的评测指标。这是一个标准化战略管理模式格式,之所以如此设计,是因为唯有如此才能与其他工作连在一起,否则会出现战略悬空。要点提示OGSM战略规划模式的结构:①O,即Object,代表企业的总体目标;②G,即Goal,代表企业规划的阶段性划分;③S,即Strategy,代表企业阶段性的策略;④M,即Measurement,代表指标体系,也就是量化的评测指标。OGSM战略规划模式需要注意的问题第一,关于O部门的内容在写法上的限制。企业必须学会用一句话概括在未来五年的发展目的,而且不能用销售额等数字,也不可以用“上市”等笼统性的说法。标准格式是:在未来五年以后,期望企业能够在什么领域达到怎样的地位。这个领域指的是专业行业领域。例如:“我希望企业在五年后在中式快餐领域,在全国范围内成为领导品牌。”不用销售额的最主要原因是它没有指导意义,如果战略的目标不是行业要达到的地位,就可能使公司为了追求利润,在发展方向上无法保持专业性、打造核心竞争力,而是变得多元化,偏离自己的角色。所以,只有在自己的专业领域取得客户的信任,才能成为一种持续的核心竞争力,保证企业方向的坚定和聚焦,促使企业真正把资源放在值得投入的地方。第二,关于G(目标的内容)即阶段性问题的写法。很多企业的领导以为,只要用一条线把时间分开即可,这种划分方法其实是不合逻辑的,因为不是所有事物都是线性发展的。正如《黄帝内经》所说,任何生物生命体和事物的发展都要遵循一个基本规律,春生、夏长、秋收、冬藏,没有任何一种生物可以一味地生长,因为它需要储存能量。所以,企业要对目标进出阶段性划分。第三,企业的休养生息。企业要想最终达到目标,不可能很快实现,要把生长期和收藏期交替开来。一般而言,在生长期,企业最大的特点是把全部精力