学会做教练.doc

学会做教练你或许是个好经理,但并不等于是个好教练。多数职员都碰到过糟得透顶的经理。他们视人如草芥,总认为员工一辈子都无创见。他们对员工总是漠不关心、居高临下,甚至滥用员工。这些人的聆听技巧和反馈方式很糟糕。他们不会分派任务,不会培养人,不会进行业绩评估,办事也没有轻重缓急。他们脾气暴躁,对人缺乏耐心。这种经理创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境。凡有这种经理的企业都面临过管理不善的问题。作为经理,你究竟犯了多少这类管理不善的毛病?答案只有你和你的员工知道。简单说来,管理不善就等于留用不合格的、培训不足的、误入歧途的或准备不足的经理人。这些人缺乏人际关系技巧来提高员工的责任心、改善企业业绩。经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工,必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训,让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时,经理人还必须创造合适的工作环境,为自己员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。总之,经理人必须停止做经理,开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色,迫使你积极参予员工的工作,而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧,而不在分派任务、控制结果。业绩辅导分4个互为因果的阶段,每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。建立协同关系。业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系,以增强人们的责任感,从而改善业绩、提高生产力。这种关系在员工间建立起一种“协同”关系。让我们把这个定义拆开来分析一下。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住,这是一种职业关系,而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标做出个人牺牲。要实现这一点,务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚,提供必要的培训,并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神,就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。运用业绩辅导的4个阶段。在同员工交流的过程中,你将扮演以下4种角色之一:培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的,所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人,因为他们不对员工的业绩负责。职业辅导。作为职业教练,你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观,以便使企业做出相应的计划安排。直面问题。要提高业绩,必需得直面问题。首先,你得要求员工改进业绩。换句话说,你需要员工在成功的基础上做得更好。其次,你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出