CFM案例分析报告.doc

municationforManagersInstructor许罗丹Class14PBGroup第7组STUDENTDECLARATIONIdeclarethatthisassignmentismyownwork,whichallsourcesofreferenceareacknowledgedinfullandithasnotbeensubmittedforanyothercourse. Signature:………………………………………………………………………………………………………………………………Date:………………晋升提名之论简要背景T集团在中国大陆拥有约千余家自营零售店铺,加盟客户店铺两千余家,年销售额几十亿。企业以每年3月31日为财年结束日,在每年11月开始编制下一财年的人员编制与预算。其中,e在本年6月已经提名晋升其下属Racho,当时CFOJimmy仅回复建议Racho晋升时间推迟到2015年4月1日。所以11月时,e提出要求在2015年4月1日晋升Racho。在晋升事宜上,遇到了一些问题。主要人物B事业部财务经理(e)---负责集团下B品牌事业部的财务管理工作;集团CFO(Jimmy)---负责全集团财务工作,为事业部财务经理的直接上司;事业部总裁(David)---负责集团中B品牌事业部业务,对财务经理无直接管理权,但其业绩考核中需要承担品牌事业部财务部的所有费用;B事业部财务分析师(Racho)---负责集团B品牌事业部的财务分析工作,直接上司为B事业部财务经理;HR总监(Cici)---负责集团财务中心的人事组织发展和晋升计划。背景说明组织架构集团采用品牌事业部制,每个品牌是一个事业部,每个品牌事业部均有直接负责的总裁,直接管理品牌事业部的直属部门,包括品牌中核心的设计部、商品部、市场部、销售部、财务部、人事部等。共享职能是按职能管理的后勤支持部门,包括财务中心、人事行政中心、供应链中心等。集团架构简单示意图如下,事业部内部架构简化,仅以B品牌事业部为例说明:集团管理层A品牌事业部B品牌事业部C品牌事业部D品牌事业部E品牌事业部F品牌事业部共享职能中心设计部市场部财务中心人事行政中心供应链中心财务部财务中心组织架构集团CFO财务中心事业部财务负责人(各事业部均有财务)财务运营总监集团财务分析及计划总监会计经理(四人)财务职能在财务职能中,一共有三大类。一是财务运营总监管理的,传统的财务会计,负责记账,出纳,做账;二是集团层面的财务分析与预算;三是品牌事业部财务管理,负责所在事业部的所有财务管理工作,包括事业部所有合同审阅,费用审批,财务分析与预算编制。三类是所有财务职能,都是直接向CFO汇报,不设虚线汇报关系。在以上的三类中,一、二类的费用是直接归属财务中心的,属于CFO管理的费用。但是第三类品牌事业部财务职能,费用是归属品牌事业部的,属于各自品牌总裁管理的费用。e是属于品牌事业部财务,汇报关系是直接向CFO汇报,也是财务中心的负责人。但是他的费用,是由B品牌的总裁David负责,e在平时的工作中,也是服务品牌总裁David的。职业通道在T集团,对财务分析这个职能的职业通道设置如下(从低到高):财务分析员→高级财务分析员→财务分析师→高级财务分析师(副经理级别)→财务经理→财务高级经理→财务总监品牌事业部B品牌事业部是公司第二大品牌,销售额及利润额均占集团30%以上。e的职位是财务经理,其下属是一名财务分析师。由于品牌事业部财务的职能是基本一致的,平时大家都会频繁的互相交流,因为很多问题需要在各事业部中共同确认执行。所以说明一下其他品牌的情况:A品牌事业部(500多家自营店铺,占公司利润60%以上):一名财务经理(暂代,已确认将有一名总监将于1月中入职),一名财务分析员B品牌事业部(200多家自营店铺,占公司利润30%以上):一名财务经理(e),一名财务分析师(Racho)C品牌事业部(90多家自营店铺,盈亏平衡):一名财务总监;一名高级财务分析师;一名财务分析员D品牌事业部(新品牌,2家店铺,亏损):一名财务经理,一名高级财务分析师E品牌事业部(2年前新品牌,1家店铺,亏损):一名财务总监,一名高级财务分析师F品牌事业部(2年前收购品牌,10多家店铺,亏损):一名财务总监,一名财务经理,两名财务分析师人物诉求品牌财务经理-e作为本次沟通的主要中心人,直接的诉求是希望能为下属争取认同与权利。同时,作为集团第二大品牌事业部的财务负责人,也希望通过本次关于下属晋升的沟通,了解自己的发展机会。HR总监-CiciCici作为HR总监,了解公司目前的人员晋升机制仍不完善。一个合理恰当的人员晋升机制对公司极为重要,通过明确晋升流程,规范晋升规定,使人员评估及晋升制度化、透明化,让员工清晰自身的职业发展及与公司共