民企薪酬管理存在的问题与对策（doc 20页） (2).doc

,主要是指由科学技术专家、或有技术背景以及有一定经济基础的人员,创办的计算机、网络通讯、生物化学等前沿科技创新新领域的高成长企业群。在组织形态上而不论其具体的是股份制、合伙制亦或是个人业主制。,民营企业异军突起,成为一支支撑中国经济的生力军。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下,通过贷款集资,吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”,很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此,人力资本产权安排和运营管理对于民营企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。但是,由于历史等复杂原因,民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死结”,成为阻滞民营企业进一步发展的一大瓶颈,甚至发生人力资本运营危机。,普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节,因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。第一,薪酬设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业对自己的发展战略思考不多,更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划,往往是由企业老总个人说了算,存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时,一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平,对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗,而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分,只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性,反而导致战略性员工的流失,吸引、留住人才的困难,员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。第二,薪酬设计原则把握不全。一般说来,民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面,如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工,比如对各级管理者薪酬的确定,常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映;又如企业的核心技术人员,往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。第三,重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。上文已经提出,广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此,当员工在企业内的内在薪酬较低时,客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿,以使其在心理上得到满足。这从另一个角度也就是说,当企业外在薪酬的竞争性较差时,可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中,民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下,由于老总们对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致的后果是员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。第四,薪酬设计模式单一。如前文所述,薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等多种,而目前民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”,这会使薪酬的界定缺乏科学性,导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。第五,采用模糊薪酬。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力,民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理失衡,从而使这部分薪酬支出适得其反。因此,不管是在基本薪酬还是在奖励方法上,都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端:(1)在企业规模较小时尚可操作,当企业规模增大,管理层次增多时,模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。(2)薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励,对其他员工也会产生是一定的激励作用。当薪酬模糊时,其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。(3)它侵蚀了薪酬管理的公平原则,从而弱化了其激励功能。因其模糊性,即使这时的薪酬管理仍符合公平原则,但员工心理上的感受却是非公平的。当然,并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说,必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则,但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第六,员工生涯发展通道单一。中国是“官本位”意识较为浓烈的国家,此意识反映到企业员工相对价值的定位上,一般以员工在管理“职业锚”上取得的进展为判定依据。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯