苏宁电器内部控制五要素分析研究报告.doc

,是组织职能要解决的核心问题之一。2006年,苏宁电器对公司的组织架构重新进行了变革。蒅螂图2-1苏宁电器组织架构图莈苏宁最新组织架构中,原来组织架构中最高一级的14个管理中心,被整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示,整合管理资源之后,总部管理转向“集团军群”式的作战方式,从而加强总部管理力量。羇新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间,它将作为苏宁电器总部的派出机构,负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作,承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。,是企业执行层的行动指南,也是内部控制的最高目标。苏宁公司的未来目标:横向扩张与纵向渗透相结合,逐步在中国建立从直辖市到省会级城市,从地级市到发达县级市的网络布局,构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统,继续保持现有的连锁发展速度,连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市,占全国市场份额10%以上。致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展,持续保持稳健、高速的发展,依托营销变革与服务优化,不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年,连锁店总数将达3500家,销售规模将达3500亿元,网络销售规模将达3000亿元,同步以香港与日本市场为桥头堡,探索海外市场发展,跻身世界一流企业行列!誓言“成为中国沃尔玛”,苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命,持续创新发展,矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌!荿苏宁的战略意图为让苏宁成为中国的沃尔玛,并且超过沃尔玛。跻身世界500强企业前列。战略使命为至真至诚,苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。全员参与社会公益事业。苏宁电器所采取的公司战略为发展型战略,采取的经营单位战略:成本领先战略。、专业技术人员和一般员工。苏宁是一个注重人才的企业,对人才的要求也非常高,大多为本科或本科以上的人才。一开始,苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年,苏宁电器首次引进大学应届毕业生,2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划——1200工程。目前,1200工程连续实施8期,引进培养了1万多名高素质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划,苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。苏宁秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。芃经过几年的努力,苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制,其培训主要分为三类:一是所有新员工必须接受的上岗培训,比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训,其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。二是针对在职人员的绩效提升培训,比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演****部门双周培训等,主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题,其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。三是晋升培训,也就是梯队培训,比如店长工程、梯队工程等,主要是为了提前储备管理人员,以便帮助其晋升后适应更高的岗位,其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。在大力提拔年轻员工的同时,苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合,取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室,派“1200工程”员工给高管人员当秘书,在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。蒀苏宁电器对员工实行岗位考核,从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的,工资奖金都会及时下调,个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者,除了在工资福利等物质方面进行奖赏外,还授予其各种相应的荣誉,增强员工的个人荣誉感。在评估考核基础上,苏宁电器充分运用激励手段,激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时,苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动,对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。蒈苏宁正式、独立的人力资源部门是2000年下半年成立起来的,而在此之前,人力资源管理工作并在办公室职能中,1万多人的员工规模,总部从事人事工作的仅有4名员工,人力资源管理基础之薄弱可想而知。伴随着企业的快速发展,到2006年初,苏宁电器