销售人员薪酬激励的设计.doc

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转自:Hroot 时间:2003-10-16 17:23:05
培养好一支优秀的销售团队,应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力
资源管理的四个环节入手,这样既保证销售团队的流动性,又避免给销售人员过多
的负担,影响队伍士气。
某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供货商,成立8年来销售
业绩一直节节攀升,人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年
出现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售员的业绩开
始下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,为公司做一次不大不小的外科手
术,而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。
经过调查,我们发现,这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业
务员既可以卖大型设备,也可以卖小型设备。后来,公司对销售部进行组织结构调
整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两
个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是,组织结构虽然调整了,
两部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以前的销售返点模式,即将销售额
按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法,看似是不偏不向,非常透明,但
没能起到应有的激励作用,造成两部门之间的矛盾,于是出现了上面讲到的现象。
这种分配机制产生的不合理现象具体有:
一、对于大型通信设备的销售,产品成本很难界定,无法清晰合理地确定返点
数。同时,很多时候由于竞争激烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售往往
是低于成本价销售,根本无利润可以返点。
二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一两
年,客户经常拖欠付款,这就使得考核周期很难界定。周期过短,公司看不见利
润,无从回报销售人员;周期过长,考核前期销售人员工作松散,经常找不到订
单。
三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导
致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够
重视,于是工作态度开始变得消极。
四、大型项目一般是团队合作,由公司总经理、副总经理亲自领导,需要公司
其它部门紧密配合,如何将利润分给所有参与项目的人,分配原则是什么,这些问
题都是销售返点模式难以回答的。
透过对以上问题的分析,我们为这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方
案。首先,对两个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明
确工作分工,保证其它部门的配合和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调
整。然后,将两个团队工资分配体系彻底分开,即为两个团队分别设计一套完整的
自成一体的工资奖金方