通宝诊断报告汇总(一).ppt

通宝集团的法人治理结构没有建立董事会构成通宝集团仅有张杰夫、张彦夫两位出资人通宝集团的董事会至今尚未建立董事会里现在仅设董事长一职决策层构成不明确:应该由哪些人参与决议流程不清晰:没有提出、参考、讨论、决定等步骤表决方式不科学:提案达到怎样的赞同比例才可通过决策支持不充分:行业研究、绩效考核、财务监控等制度都不完备重大战略决定由几个最高层决定主要依靠个人判断较少利用战略投资、行业研究和财务预算现状表现原因细分1高级管理层分工不够合理,调动不够充分近两年从新疆其他上市公司和专业机构吸收了一批高级管理人员和专业人士对高级人员的引进没有从明确的岗位需求出发,吸纳进来之后没有明确的岗位和职责高级管理人员的分工比较随意,现在所做的工作与其经历和专长不够贴合还存在高级管理人员名义上的职责范围与实际管理部门不对应的情况分工不平衡,高层有人分身乏术,有人相对轻闲,未能使每个人发挥出最大作用职责不清晰,可能同一件事情会有几位老总都在管,职能部门就一件事情要向每位老总汇报一遍关系不明确,几位老总给同一个部门下达不同的指令,令出多门,使得职能部门无所适从2上海尚道管理咨询公司管理部门设置重复,层级混乱通宝高层在国际实业下属公司兼职太多,给子公司上面管理部门工作带来很多不便通宝常常越级管理,甚至直接过问到业务子公司的具体经营情况通宝在没有直属业务单元的情况下还设置了十个职能部门,对于一个投资控股母公司来说过于臃肿通宝职能部门部门设置雷同,通宝没有直属业务单元,有些部门和国际事业做着相同、重复的工作业务单元都集中在国际实业旗下,很多与经营管理相关的部门职能都应该由国际实业统一执行有些职能部门,例如对外事务处理和对全集团的审计监控,则应该上交到集团总部,赋予相对超脱独立的地位通宝与国际实业之间部门设置不够合理,有些没有发挥职能作用,没有作为职能部门独立存在的必要部门之间存在具体工作上的交叉,有些职能却属于真空地带关于职能部门与业务部门划分不清,贸管部、麻管部角色定位不清国际实业内部国际实业与子公司的关系常常表现为签订责任状或下达利润指标国际实业的业务管理部门实际上对产业的经营管理作用有限,还是各业务单元自己在做管理人员层层叠叠,一线基层的业务人员却相对薄弱,造成盈利不够开支却大国际实业对业务单元3上海尚道管理咨询公司各职能岗位未能按制度行使担负起相应权责职能部门部门经理总经理……权力高度集中部门对有些事务没有决定权,只好向上级请示上级也没有得到授权或不愿处理,再向上级请示层层上推……最后大小事务全部堆积在总经理处责任高度集中大小事务都由总经理决定,缺乏系统控制,风险加大各职能部门和员工没有发挥应有作用,必然效率低下,成效有限势必造成总经理不在公司就不能正常运转,不是成熟企业该有的12344上海尚道管理咨询公司通宝集团过于垂直化的设置影响了日常管理和资金调动管理与业务不利之处管理部门大多与实际业务距离遥远,对其的管理和控制薄弱子公司业务产生的利润经过多个控股公司才能回到总部,被层层分解了,能有效动用的不多管理设置层次太多,通宝、外经贸和国际实业都是管理部门,做着重复的事情业务部门中心太低,主要的业务公司都是集中在国际实业下面,位于结构的最底层倒三角结构图通宝公司外经贸公司国际实业业务子公司业务子公司存在问题控制减弱利润分割5上海尚道管理咨询公司通宝集团下子分公司设置过多,不利于管理和成本控制控股子公司参股子公司国际紫光贸易新疆富罡商贸新疆瑞德贸易乌鲁木齐骏和商贸新疆怡华商贸博斯特国际经济贸易行业在产、南疆、右旋停产、北疆、左旋和硕***哈密戈泉***库车***阿山***温泉***巩留******行业在建煤焦化集团公司煤焦化业林草公司和静生态巴楚甘草两草行业子公司子公司下设分公司国际置地国信置业销售国瑞物业公司房地产业造成问题每个子公司内部都有一套组织管理模式,包括其原有的人事与财务制度,不利于母公司的统一管理每个子公司都有较完备的管理部门设置,麻雀虽小五脏俱全,造成管理成本居高不下很多同行业子公司之间差别不大,没有作为独立法人存在的必要,完全可以作为车间合并不同行业之间跨度太大,相关性太低,转化成本太高子公司下甚至还有子公司,使得组织层次更加复杂,管理更加困难6上海尚道管理咨询公司沟通渠道不畅通,影响公司上下和员工之间协调工作部门之间日常例会制度不能坚持执行部门之间日常工作缺乏配合有任务交错时****惯互相推诿责任互相考评时缺乏了解和诚意上对下管理层不能从下面得到充分有效的信息,对业务状况和行业情况了解不深管理层常常在不够了解实际情况的时候做出战略决定,带有一定的盲目性管理层对下下达的成本预算和业绩指标会出现偏离实际的情况下对上实际从事生产经营的人员很少有机会和管理层进行沟通基层员工对公司的发展方向和远景不了解基层员工对公司经常发生的中高层人事变动无所适从7上海