业绩考核的得失分析.doc

企业经营的目的就是要提高绩效,随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。尽管如此,我们还是可以从中发现共性的东西。目标责任制考核是绩效管理与目标管理相结合的产物,它是绩效管理中团队绩效的一种,它与员工个人的绩效考核在形式、内容及目的上是不同的,它主要关注组织整体的经营业绩,体现的是一种抓大放小、抓主要矛盾的思路,从整体上提高整个组织的绩效。由于目标责任制考核具有考核目标及权责明确、具体的优点,有助于提高管理水平、有利于调动人们的积极性、有利于进行更有效的控制,目前已被许多企业特别是国有与民营企业所采用。但由于绩效管理在整个理论上不成熟、实践上有很多根本性问题尚未解决,使绩效管理成为当今世界十大管理问题之首,在业内有一种自娱自乐的感觉。在大多数企业里目标责任考核是由人力资源部或总经理室、企管部等部门组织实施的,大体思路是按先确定企业财务及非财务目标,然后将这些目标分解至各个相关部门,再由企业最高层与这些部门的负责人签订目标责任书,以确保目标的实现,再由实施部门进行过程监控,然而这些部门人员津津乐道的KRA、KPI、BSC等考核工具在实际操作中往往成为“鸡肋”,食之无味,弃之可惜,从而导致失败,理论与实践存在很大的差异性,本人就业绩考核工作中的若干难点及实施思路提出自己的看法,在此提出以便同业内人仕商榷。实施目标责任考核需要强有力的文化牵引力。大多数企业领导人虽然认识到业绩考核的意义与重要性,但不考虑自己企业的发展阶段与实际情况,指望依靠考核一下子达到激励、约束与促进作用,匆匆引进所谓前卫的考核工具,结果,尽管实施了以结果为导向的考核制度,但由于在企业尚未形成良好的绩效文化氛围,使概念文化未得到深化,没有进行有势的宣贯工作,人们对目标管理的认识尚未深入,使得目标责任制考核的功效大打折扣。客观上,实施目标责任考核需要坚实的管理基础工作,特别是基础信息系统,如统计信息、管理信息等。考核中涉及到大量的财务与非财务指标,这些指标都要通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工、与分析才能形成有效的信息,这需要有一个完整的信息系统来支撑,以保证考核中间的进行及时、有效的过程控制与决策。考核指标体系、关键项目内在联系要紧密。实践中常常会发现很多企业也都进行了战略规划,也基于战略规划的基础上按各部门的职能、职责设立了一些目标,但最终结果是各部门目标虽然都实现了,但公司的业绩照样平平,使考评结果与实际业绩不符,造成考评结果不客观、不真实,影响了业绩考核的权威性。主观上,管理层对业绩考核在认识上要到位,要真正将目标责任做为激励、传递压力的手段。实践中大多数企业的管理层在考核上(压力机制)推进力度较大,但在激励上(动力机制)的措施不多,员工期待的调薪没有实现,进一步强化了对考核的抵触情绪。要把握主要矛盾转化的期限且根据主要矛盾的转化对考核体系及时进行调整。主要矛盾是企业在制定业绩考核指标时加以考虑的因素,但如果对主要矛盾转化的期限不能很好地把握,就可能出现