反向激励管理问题员工.doc

反向激励管理问题员工   员工们并不像有些管理理论所吹捧的那样是善良和责任的化身。相反,他们的自私和狡诈为他们的经理、企业和客户制造了各种麻烦。应对这个挑战的最好方法之一就是“反激励法”,这是基于现实中人性弱点而非幻想中人类潜能的一种激进方法。它承认员工是一些劳动个体,他们需要的是优化而非欣赏。只要经理们理解了这一点,他们就不会再为与己无关的错误而自责了。六种特性使员工成为麻烦制造者,反激励法打掉员工幻想降服他们。   寻求通过改造企业来激励员工,这已经成了员工的盛宴、经理人的灾难。一方面,员工的工作已经变得更轻松,工作环境已经变得更舒适,得寸进尺的无尽要求也已经从雇主那里得到满足。另一方面,为了检验员工的工作,经理人不得不花越来越多的钱,设计和建立复杂繁琐的机制—这种机制因为过分迁就员工而变得毫无用处—又要额外花费大量金钱用于取悦员工的项目和津贴。尽管这样,员工的工作动力仍然是亟待解决的问题。   这种可悲状态最值得注意的一件事情,就是在多大程度上企业反复把失败的解决方法当作崭新的真知灼见加以引进。多年来,商业书籍都声称经理人可以用书中的秘诀、原则或技巧来激励员工。许多这样的书籍只不过是把一些无用的陈词滥调改头换面重新包装而已。你一定会奇怪为什么会这样。显然,如果那些激励员工的方法真的管用,就不会再有新的书籍承诺做同样的事情了。难道出版商卖给经理人的这些“解决方法”,恰恰就是造成员工激励问题的原因,从而使经理人购买更多的同类书籍以寻求更多的“解决方法”?   虽然许多经理人不相信有必要改造他们的企业,但是他们仍然为一大堆的员工问题而苦恼。于是他们就从员工激励咨询师那里寻求帮助—员工激励行业已经达到数十亿美元的规模。这些咨询师承诺,通过提供倾听、反馈、领导风格、卓越管理、发掘员工最大潜力、保持信任、团队建设等主题的课程,能够在两天或更短的时间里把他们的员工“从哀兵变成赢家”。许多经理人听到咨询师的承诺时,压抑了本能直觉,把自己拿手的怀疑论乖乖地放在一边,寄希望于激励行业的美妙歌声带来神奇的效果。这些经理人没有意识到,激励行业咨询师所兜售的“真知灼见”只是他们问题的根源,而不是问题的解决方法。   激励行业教你用来激励员工的东西,无非是以自我为中心的一时狂热,或者是把人类潜能运动的一些原则重新包装而产生的一丝温暖情感。激励行业的首要目标就是给你员工的自恋情结火上浇油,让他们一次次自我陶醉,就像他们在接触到真实世界的客观评价之前,一次次陶醉在他们母亲溺爱的目光中。   问题的根源:员工迷思   改造企业和改造员工,是寻求员工激励的两个方法,它们都建立在关于员工的错误信念上,因此注定要失败。这些信念构成了罗素(Jean-JacquesRousseau)“高尚的野蛮人”迷思的当代版本。罗素相信,人在自然的、未开化的阶段和状态下,是善良和自由的,而在引入文明制度后他们就堕落了。同样地,大多数激励专家相信员工本质上是善良、负责和勤奋的,但是他们的经理和公司所施加的影响导致他们的行为偏离了天性。这种信念就是“高尚的员工”迷思的核心。   高尚员工迷思从未被这样表述过,但是在过去75年有关管理者和员工关系的几乎每一篇文字中,它都是一个不成文的前提。导致这一迷思的是激励教育产业联合体—由一些不断壮大的机构松散地组成—所掀起的运动。这场运动大力鼓吹一种“自恋文化”,到处强化一个观念,即:“美好生活”从根本上就是自我实现和自我尊重,依靠的是不断获得利益以及无条件的自我肯定。在对这些目标的追求中,激励教育产业联合体总是寻求公司向个人屈服,而它的主要工具就是高尚员工迷思。   下面就是高尚员工迷思悖论的一些命题:   。对员工来说专注于高效劳动同游玩一样自然。   。感到满足的员工才是高效的员工。   。管理层有责任创造能释放员工积极性的环境。   。员工应当能够指望他们的雇主满足他们的要求。   。对利润的追求不应当以牺牲员工满足为代价。   。员工糟糕的业绩是由糟糕的管理层和短缺的企业资源造成的。   。每一个员工都是独特的、极有价值的、具有远见卓识的人。因此经理们有责任珍视他的独特个性。   。经理们应当把员工作为人来关怀,不因他们对企业的贡献或损害而不同。   。员工的失败不见得表明他没有能力。   。员工是企业失败的牺牲品。   。员工在自治和自我决策的条件下会茁壮成长。   。员工做出糟糕决策是由于缺乏指导。   这些信念不仅完全错误,而且必然导致对员工问题的误诊误治。   高尚员工迷思的鼓吹者有明确的目标,就是扰乱现代企业中制度力量的合理分配与使用。为达到此目标,他们使正确的观念变得毫无效果,使显而易见的行动方针变得不合时宜。他们那样看待员工,是十分有害的,但是他们丧失了理智,一味地信奉那些信念。他们这样做,很可能是因为他们向往一个全然不