流程的含义.doc

,英文是process,也译为过程。这里以三个不同行业的实例来通俗地说明(见图1-1、图1-2、图1-3)。流程其实就是“工作流转的过程”的缩写,这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合,这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转,因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。我们再来看看专家学者们对流程的“枯燥”的定义。关于什么是流程,不同的人和不同的组织从各个角度都给出了自己的定义,大同小异。迈克尔·哈默:业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。:业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。:业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。:业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合,它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。:业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合,业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的,并为“客户”所接受的产品或服务。ISO9000:业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。枯燥的定义就此打住,我们来听一听现实的抱怨,在企业中,流程在跨部门、跨岗位流转的时候,往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题。(来自某电力企业)技术支持部和物资采购部对煤场、煤沟的燃料都具有管理权,具体工作中它们经常发生摩擦,很容易使工作成为死角,最后大家都不管。另外,在生产现场整治、土建这项工作上,目前总经理工作部在牵头做,技术支持部也负责此项工作,但实际上总经理工作部只是负责外包方,具体工作是由技术支持部负责,运行部、维修部监督。外包方确定后,三个部门(维修部、技术支持部、运行部)都参与工程监督,都要承担责任。这样做,很容易扯皮,最后它们都不负责任,都推卸责任。(来自某电信运营商)集团采购这个流程有问题,这个流程要求业务部门在上年底提出采购需求,可在年中调整,如果采购需求与实际投资差异过大将被认为管理不到位。而投资计划一般在本年第一季度末才能下达,且基本要求当年投资项目须在当年完成。因此,如果投资项目需要集团采购设备,基本上只能在年中调整时提出采购需求。这样就很难在本年底前到贷。(来自某上市公司)资本性支出流程(涉及规划、综合、工程、财务等部门)和存货管理流程(涉及综合、工程、行政、财务等部门)始终没有理顺,在SOX测试和专项审计中重复发现问题。思考一下,行动起来流程是跨部门、跨岗位的流转,很多经理人抱怨说:“每天要花80%的时间进行部门间协调。”部门和流程的关系有两种:一种重部门轻流程(见图1—4的a)。企业把“部门”作为管理对象,一开会就说“这个部门工作怎么样、那个部门有什么问题”,就连同事间打招呼也经常问:“你是哪个部门的?部门领导是谁?”很少有人问:“你是哪个流程的?这个流程由谁负责?”另一种是重流程轻部门(见图1—4的b)。企业把流程作为关注和管理的对象,开会的时候说:“这个流程最终要实现什么目标?要怎么优化改进?每个部门在流程上要做到什么程度?”请统计一下你所在的企业在进行工作交流会议时,有多少次提到部门、多少次提到流程。想一想,你所在的企业是把部门作为管理对象还是把流程作为管理对象。前文所述的抱怨都是反面例子,如果能做