华为20年启示录一.doc

2010-02-0318:07:59|分类:华为的故事|标签:|字号大中小订阅华为20年启示录转载这家最具国际化的中国企业成功的秘密2008年,***有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里,一批批大大小小的科技公司起来了,又倒下了,或是萎缩了,唯独华为,稳健成长,疾风飙进,销售超过千亿元,并真正成长为中国少有的大型国际化企业。华为凭什么?更关键的是,在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时,华为的生长模式,到底可以给我们以什么最有价值的启示?2001年中国加入WTO后,正式融入世界经济一体化,凭借着“低成本+产业集群”的优势,确立了世界工厂的地位,成为全球经济的亮点,这一亮点让一大批企业获益,并深刻影响了中国经济的格局与走向。7年后,以低附加值为核心的低成本模式,在内外多重因素夹击下,不断滑向边际效益递减的通道,“血汗工厂”不光面临市场的打压,更成为人心的敝屣。尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下,许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡,中国的不少企业亦不能幸免。这一场景必然会到来,只是早晚而已,因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。然而,“自主创新”谈何容易,它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天,更多的企业也不知道如何走到那一天。在同样的茫茫然中,我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径,俨然是中国企业通达彼岸的桥梁:既属于“劳动力”密集型,又与之差异,因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”,由于“密集”而相对低成本,由于“知识”而具有高附加值,而萌动创新的力量。这种模式不光华为可以具有,不光IT产业可以复制,中国此后多年的一个最大竞争力,应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。我们主张将此种模式称为“知识力密集型”,它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。这种竞争力从长远看是“过渡性”的,但是在相当长的时段内,它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。正在思考的不止我们,还有当事人。64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》,这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”,在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。对于任正非来说,20年来所孜孜以求的他的使命,就是要长期研究“如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。知识力密集型企业通常包含以下特点:第一,企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工;第二,这类企业具有快速有效的组织能力;第三,企业的产品或服务具有很高的附加值,使企业有足够的利润进一步扩张。自从我们在创刊号上发表封面组文《成本劫》,忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后,很多读者开始不断地向我们提问:失去了成本利器,我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展?这是个令人挠头的大问题,所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。在求索数月,感觉茫然无果之时,我们多次对深圳***有限公司及其商业模式的探讨,却无意之中揭示了部分答案。知识力密集型企业简单地说,华为的成功,主要靠的是不断招募一支工程师大军,训练他们、组织他们,然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨,拿下一块块高附加值的地盘。由于这个模式充分利用了中国的比较优势,其他很多行业的企业也可效仿。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。“知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力,比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间,以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力,那么,知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司,以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。比亚迪股份有限公司就算得上是一家“知识力密集型企业”。在比亚迪位于上海松江的汽车工程院,有3000多名汽车工程师,他们大部分是毕业不满五年的大学生。比亚迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现,汽车模具中95%的工作,比如作图和制作,都要由人工完成。鉴于汽车零部件数量庞大,一般达到3万个,因此模具的设计和制作需要大量的劳动力—不是一般的靠体力吃饭的劳动力,而是掌握着特殊技能的知识型劳动力,或者我们说的“知识劳动力”,简称“知识力”。因此,知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体,大规模生产知识型高附加值产品的企业。这些产品可以是华为的通信设备,或者汽车公司的某款发动机,或者动漫公司的动画片等。知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。另一方面,我们也有必要将其与创新型企业区分开来。知识力密集型企业其实是一种过渡的企业形态,其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业,而其顶端则是享受高额利润的创新型企