华为20年启示录二.doc

2010-02-0318:15:50|分类:华为的故事|标签:|字号大中小订阅持续的管理变革1998年起,华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革,其中最核心的就是建立产品开发管理机制(IPD,集成产品开发)、运营管理机制(ISC,集成供应链)以及人力资源管理机制。IPD管理体系保障IPD的有效运作从华为对产品研发的认识和实践上,可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家,随后开始开发自己的产品,这是一般企业都能做到的事情。接着,华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品,又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。但是,企业最困难的是掌握产品开发的规律,从而具备持续高效的研发能力,这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系,通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元,耗时5年的IPD,就是为了实现这种高效的研发机制。而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系,即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制,使得企业人才队伍可以在竞争和学****中不断地优化、优化、再优化,通过这种持续的“淘金”过程,构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。2000~2002年,前华为常务副总裁李一男创办的港湾网络挖走了数百名华为培育出来的“金蛋”,但华为却始终拥有一只可以不断培育出更多“金蛋”的“金鸡”。正因为拥有国内一流的人才培养机制,才使得李一男2000年离职出走、郑宝用2002年身患癌症,任正非失去左膀右臂时,华为的发展没有遭受致命性的打击。2005年,任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中,清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论:“要达到优先满足客户需求的目标,就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革,才能真正构筑端到端的流程,才能真正职业化、国际化,达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程,输入端是市场,输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效,流程顺畅。如果达到快速的服务,就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实,端到端的改革就是对企业内部管理体系进行科学的改革,从而形成一支最精简的队伍。”经过10多年不断的改进,目前华为的管理体系已经初步与国际接轨,从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评价中可以看到,如果没有经历这些管理变革,华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证,开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。“令行禁止”的执行力仅有明确的战略显然是不够的,关键还要高效地执行,而这恰恰是许多中国企业的通病—“说到”与“做到”之间相去甚远。要实现远大的目标,华为也必须破解这道难题,练就强大的执行能力。提到华为的执行力,总让人联想到任正非的军人背景,因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上,没有任何调查数据显示,只有军人创业才能建立良好的执行力。况且,个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力,也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法,同样值得其他企业借鉴。领导行为决定下属行为华为人的低调务实,与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。有一年,任正非去新疆办事处视察工作,当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来,基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视,他特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机,看到接他的是一辆豪华轿车,当时就非常气愤,上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费,办事处的一般车辆就足够了,即使办事处车辆不够,他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气,干脆指着那位主任的鼻子说:“再说你只要派司机来就可以了,为什么还要亲自来迎接?现在你应该呆的地方是客户的办公室,而不是坐在我的车里!”任正非的务实作风,也使华为内部会议的效率极高,参会者的发言都是直奔主题,绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。任正非曾经说过:“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部,员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为,而各级管理者又将这种行为层层传递下去。中国企业普遍存在一个顽疾:再好的制度也难以执行下去。1998年,IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时,许多员工竟趴在桌子上睡觉,一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么,就开始提出各种各样的问题,要么质疑IPD是否适合华为,要么就直接告诉顾问,我们的流程比IBM的还要先进。此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用,他在IPD第一阶段总结汇报会上说:“