研发流程管理体系建设的具体步骤.docx

研发流程管理体系建设的具体步骤.docxI[""研发流程管理体系建设的具体步骤不理想的企业流程管理体系按照状态分为三类:1) 基本没有流程管理体系;或者有流程框架,但不统一或不完善;2) 统-的流程管理体系比较完善,但效率和效果不佳;3) 统-的流程管理体系比较完善,执行很弱。这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善,也是研发管理流程体系建设的三个阶段。流程建设笫一个问题就是流程建设,多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源,就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程?一是为了内部改进,二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明H产品或服务的质量源于“设计”和“流程",如果一个企业没有好的技术实力和管理能力,就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青眯,如IS09000,CMM/CMMI,TL9000筹筹。问题是,不同的客户青睐的対象不一样,这源于它自己对各种体系的信赖程度;尤其国内和国际的客户需求更加不一样,很有可能会提出一些特别的要求。那么血对着多种研发流秤的模型,企业要思考如何建立白己的流程体系,以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。不幸的是,我们很多的中国企业在建设流程初期,并没有想到这是个“乔年树人"的长久Z际,而是作为应付救火的“权宜Z计",表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”,于是想到哪里就做到哪里,哪里着火就先顾哪里。这样建设流程的结果必然是第二种状态:似乎处处有流程,但是它们既不连贯,也不统一,不能作为一个有机的整体來运作,只是个散落的流程体系。如果它们源于不同的模型,覆盖的区域难免互相重叠,也一定会存在被遗漏的角落,如图1(右)所示;不同的流程各自独立,信息流不通畅,严重制约了T作效率的提高。研发人员面对这样的流程无所适从,不理解更加不能有效执行;如果流程不能有效执行,就不能改善工作绩效,更加得不到研发人员的尊重,更加不会执行,如此的恶性循环下去,流程终究会成为一纸空文,被束Z高阁。6sigma能够帮助我们做什么呢?建设流程体系,鉴于CMM/CMMI与6sigma之间曾经有过的争议,建议企业的流程设计架构师,明确以一种体系为主,建设统一、信息流畅的流程架构;同时兼收并蓄,白我完善。这样做思路简单明确,参与者、使用者也比较容易互相理解,也容易将这种体系的优势发挥到极至。如以CMMI为主的研发流程体系,6sigma來辅助。当然完全使MJ6sigma思路來建设流程体系,也能达到这个目标,将整个流程体系作为一个系统來对待,DFSS能够帮助我们一次就创建出高水平的流程,也有的人更喜欢,因为它比CMMI一级一级逐步提高更加快速有效。流程优化如果流程体系架构设计得当,就会面临卜•一个问题:流程的效率和效果。关注效果就是关注使川此流程是否提高了产品或服务质量?例如,采川CMM模型來改善研发管理,那么在此之前和之后,产品质量有没有提高?管理水平有没育提高?如果多数人认为这个效果是显着的,同时研发项目的质量也确实改善了,那么它就是有效的,否则这个流程屮看不屮用,需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率?生产效率的提高,和产品质量的提高都能够缩短周期、降低成木,如果这两样都表现不错,那么这个流程真是个不错的流程,假以时口,一定有实际成果來验证其效力,而得到研发人员的认可也在情理之中。对