石城公司的绩效考核.doc

石城公司的绩效考核   石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前,主要是从事出口贸易,即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大,为保证产品质量、供货及时和降低采购成本,该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂,企业发展势头很好,人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加,公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题。该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底,各部门让员工回顾一下本年度的工作,每人写一个书面总结,然后由部门主管就每个人的小结签个意见(尽管有优良中差的等级,但大多数人得的都是“良”),最后交给人力资源部算完事。至于奖金(红包)的多少,基本是总经理张三平一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事,一是他对每个人情况都了解,评价大体还算公正;二是原先只有贸易这一块,大家干的事差不多,矛盾并不突出;三是虽然声称奖金发放是根据贡献,可实际上主要还是依据每个人的职务和资历,而且差距不是很大。尽管张三平要求大家不要互相打听各自的奖金数,可私底下谁都心知肚明。这种方法实行了几年,虽然谁对它都不满意,可大家也不太把它当回事。不过近年随着企业规模的扩大,部门的增多,考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见,都觉得对自己不公平,而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人都对考核和“红包”发放不满,去年年底接连发生骨干跳槽,有人甚至公开说,“什么贡献业绩,干好干坏还不都是老板一句话,没想到,这里的大锅饭比国企还厉害”。张三平觉得这样下去也是个问题,于是找来了新上任人力资源部经理王海丽:“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里?然后搞一套绩效评估方案。要求是三个,一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价;二是能调动大伙儿的积极性,拉开差距;三是要让各部门主管有压力,别把矛盾都交到我这里。”王海丽刚刚MBA毕业,虽然才到公司,情况不大了解。但凭着以往对企业的了解和学校学的知识,她对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性,她决定先做一番调查。她首先来到公司设计部。她知道这是公司的核心部门,也是老板最重视的单位之一。可最近这里跳槽的人不少,成了老板的一块心病。设计部主任李钢一听到她的来意就发起了牢骚,“咱们公司的考核制度早该改了,再不改人都跑光了。”王海丽笑着说,“不改对你有什么影响?谁不知道设计部的红包是全公司最大的”。李钢说,“你以为多发钱就没事了?关键是怎么发。我给你举个例子,我们设计部一共五个设计师,王欢年龄最小、到公司最晚,工资也最低。可他去年一个人就开发了4个新品,是全设计部最多的,卖的都不错。可到年底发奖金所有的人一样。我去找老板,老板说这已经对他破例了,如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这是什么话?王欢现在跟我提出要走,不然就加工资。你说我怎么办?”王海丽说,“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了……”“没这么简单,”李钢打断她的话,“产品设计不能光看数量,还要看市场销路,看它带来的利润,评价起来比较复杂。还有,咱们公司是低工资,高奖金,表面看起来刺激力度很大,可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。我这里都是大学生,招聘的时候他们最看重基本工资是多少,与其他公司相比有没有竞争力,人家可不是