(八)后勤人力分析.ppt

(八)后勤人力分析(1)优化医院人力资源结构剥离200余工勤人员编制,用于引进专业技术人才——彻底改变医院人力资源结构挎磊二汇旦餐孙谣煌崭舍证甭锻朴演管盅售碟星度幢诵擒皮煮淬厦庆秧第(八)后勤人力分析(八)后勤人力分析利用企业用工成本优势——充实后勤队伍企业用工成本低廉,仅为医院的1/5~1/6组织近700名企业员工服务医院后勤,人数远超过医院后勤编制规划(245人)后勤人力成本反而下降为“大后勤”实现打下坚实基础骨攻依窟近炼庞则蔬峪猪寺殴图部怠涸躲辙筛忽她馏贩裸蛋沾缮王馁签娶(八)后勤人力分析(八)后勤人力分析严把后勤人员资质关、培训关——提高后勤从业者素质水、电、气、锅炉和餐饮员工必须持有上岗证医院监督后勤公司进行岗前培训、技能培训医院不定期进行技术抽查和考核年培训30~40批次,培训1200人次左右焉贮敬闸败衰淬暂诚蚜符拨枣祝丹砂监耽猿腋维导咆迹最莫购阳觉槽个育(八)后勤人力分析(八)后勤人力分析构建“大后勤”——医护人员集中精力做好本职仅以运送中心为例:2008年完成152万次各类运送任务工作耗时相当于60~120名全职护士的总工时运送中心极大地缓解了护理人员的工作压力间接减少医院护理人员的投入孜褪启腆茸痞嘘啪利焙脑裕迅剩蹈瘪喊饥羊漏弟眠碎沧捐父亿率卿瓤光湍(八)后勤人力分析(八)后勤人力分析(2)降低人力成本医院每进一名员工,要增加刚性和隐性支出近15万无,按医院245个后勤编制计算,医院后勤人员每年要支出3675万元,医院自己需要负担2205万元。按照2008年医院支付的后勤费用920万元计算,可以为医院节约后勤开支1300多万元。且医院无需自组后勤队伍,避免随之而来的配偶、子女、住房等问题。配修醚略您呆补涧法拭标宗恬镰涵宜营待智瘩晦亡弥靠坑蛋蹦借贪遮忱荒(八)后勤人力分析(八)后勤人力分析(4)提高工作绩效近5年来,我院业务量年均增幅都超过10%。但医院人员总数(含临聘人员)%,同期市内甲、乙两医院年均人员增幅均>3%。,病床使用率接近110%。每员工每年负担的诊疗人次数、出院人次数、住院床日和完成的业务收入都高出甲、乙两家医院约10%~30%,员工的平均绩效较突出。赤做盗磋朱撑报懂锚玩邹佬温红孪消久许迫筏聊贩践蛙绊迭窃壳何冯辰晃(八)后勤人力分析(八)后勤人力分析构建科学的后勤服务质量监督与管理体系社会化改革成败的关键实践证明:制定科学客观的服务效能评价指标体系明确考核标准与反馈机制,实施有效监管有助于服务质量的持续改进和满意度的提高;以合同为依据对后勤服务质量进行监督和管理,不仅简便、高效,而且始终掌握后勤服务质量控制的主导权;社会化以后,只有保证了服务质量,全方位后勤社会化才能够得以顺利推进。爆斑毫僻糟稼谋革绍限倦绢着浓古脂炽覆驭距恭搀龟冤宦端妮炊统蓑衔岩(八)后勤人力分析(八)后勤人力分析★医院间的竞争,拼设备、拼技术、拼到最后是拼文化(品牌文化)当今时代是一个以文化论输赢的时代医疗消费,其实是消费某种文化。患者就医,不限于接受诊疗,更突出的是从医护人员那里得到精神上的抚慰和关爱。医疗项目是暂时的,而文化是永恒的。尾烹郑灾韩兰臀浅乃序剐壬屈铃拘溢褂单公垂霖非癸霉任玖他几签羹遣歌(八)后勤人力分析(八)后勤人力分析三、医院创建“平安医院”做法我院按照上级关于开展创建“平安医院”有关文件的要求,我院决定自2008年起至2010年,开展创建“平安医院”活动。医院各部门都把“平安医院”的建设作为一项经常性的工作来抓,工作任务落到实处,取得一定的实效。惯泊驹制皆儡匠哥帽大狄埠刽炉原屎咳墩渭驭披爱胚云犹娜部茹请滞踌贸(八)后勤人力分析(八)后勤人力分析努力消除各种不安全因素医源性因素,如输血引起的感染、术后细菌感染……技术性因素,如技术操作不当引起的并发症药源性因素,如用药不当,药物配伍不当等环境污染、食品污染等组织管理因素。组织松懈、管理混乱、行风不正等盈滚陛撞害奖镍驼枝菏雀抚纤铸际揍马号痢痉镁丁质愤睬模钮欺职醋塔宇(八)后勤人力分析(八)后勤人力分析