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《OKR工作法》(管理法(managementbyobjectives,简称MBO)。原理很简单,它基于两个基本原则:第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括,“不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果”;第二个原则可以用一句话概括,“用关键结果衡量工作绩效”,即如果基础的商业问题没有解决,不论实现多少产品功能,团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性,第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。—紧急矩阵。该矩阵中的两条轴线将一个矩形分成四个部分,其中一个维度是重要--不重要,另一个维度是紧急--不紧急。重要紧急的事情很容易优先处理,接下来我们应该着手处理那些重要不紧急的事情,紧急不重要的事情靠边站。然而,紧急的事情是如此紧急,尤其是旁边有个人在不停地催你,你很可能就会先处理紧急的事情。因此,我们做好时间管理的一个方法就是,让重要不紧急的事情也变得紧急起来。:让喜欢喝茶的人喝到好茶!Teabee公司投资人吉姆说:“不用过于担心团队会抵触策略调整,这种调整很正常。另外,我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进展。”吉姆看到汉娜和杰克一脸茫然,又继续解释:“OKR的O是指目标,英文是objective;KR是指关键结果,英文是keyresults。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标,同时设置三四个明确且具体的结果指标,并且这些指标能确保目标的完成。:“你们把OKR用错了。我前两份工作都在实践OKR,很受用。但是,你们居然设定了5个目标,连自己都记不全,你的团队怎么可能完全记住?当年帮助克林顿赢得总统竞选,让詹姆斯·卡维尔最头疼的事情就是避免克林顿的政策演讲变得死板。每次克林顿上台的时候都想大谈教育、外交、能源等,恨不得把所有事情都说一遍。卡维尔说:‘一次说太多,就和什么都没说一样。’你也知道最后克林顿把重点只放在经济政策上的效果,OKR也应该这样。何况你们设定了那么多目标,每周的盘点会议都会无休无止!”5.“每周的盘点会议?”杰克表示困惑,“我们之前开会都很随意的,希望大家畅所欲言。”拉斐尔摇了摇头,说:“我知道,但是你们不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成,团队要齐心协力地不断往前推进。这就需要盘点,就像我们在敏捷开发上做的每日例会和周计划一样。如果你们有一个框架来指导每周的会议,那么这个会议才能发挥实际意义。”他拿起一张餐巾纸,摊开放在桌上,纸上的折痕将它分成了四部分。他从电脑包里拿出了一支记号笔,在纸巾的右上角写上“目标”,紧跟着写上三个“关键结果”,然后他又在每个关键结果后面写上了“5/10”。“你看,这个就是这个季度预设的目标,下面是对应的关键结果。但即使这么简单,团队还是容易忘记,因为团队看起来需要做的事情实在太多了,因此让团队每周盘点一下它们,然后扪心自问,我们距离完成这些指标是更近还是更远了呢?,每个关键结果都会设定一个信心指数,在每季度初,每个关键结果都从5/10开始执行。”“50%的信心?一半一半的概率去完成它?”汉娜问道。“没错,目标哪里有什么一般目标和可挑战目标,它们都是可挑战目标,一定要有挑战才行。不是不可能完成,而是要有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧,有难度的目标才是振奋人心的。”。拉斐尔继续说道:“因此,每周我们都要开会,问问自己到底是进步了还是倒退了?如果从8/10降到了2/10,你得知道是为什么,是什么发生了变化,这会有助于我们及时跟进和反思调整。”杰克说:“这不现实啊,我们有很多事情都需要跟进,不可能不管其他事情啊。”汉娜说:“这一点,我同意杰克的意见。我们每件事情都得关注。”拉斐尔摇了摇头。他把笔移动到那张纸巾的右下方,写下了“状态指标”。他指着OKR说:“你们看,在右下方这里,我们放上一些状态指标,我们推进OKR的时候也要关注这些事情,它们是完成OKR的保障。”汉娜和杰克对视了一眼,两个人满脸困惑,拉斐尔深吸了一口气。“我来给你们解释一下,我们就拿销售增长的目标来举例。我们想方设法找尽可能多的供应商和分销商与我们合作,对吧?”他们一致点头。“嗯,我们不会为了急于发展新的客户而忽略掉我们现有的客户,所以我们可以这样做。”他边说边在右下角写道:“‘客户满意度:绿色’。这样,我们每周都会讨论我们的顾客是否仍然满意,很多东西都可以写在这里。”他把团队氛围、系统满意度、订单、收入都列入其中。“OKR就是要聚焦,这里的列表也是,我们每个星期选择一两个在整个公司范围内进行讨论,剩下的偶尔盘点一下就行。”“客户满意度是必需的,”杰克说,“系统满意度也是吧?我们不想要糟糕的系统。”拉斐尔表示