腾讯基于某互联网业务地战略人才培养实践(独家).doc

腾讯基于互联网业务的战略人才培养实践(独家)作者:张显时任腾讯上海分公司人力资源总监导语:在中国,互联网行业仍然属于非常年轻的行业,但业务的发展却无比迅速,这同时也对行业人才提出了更高的需求。无论从数量上还是质量上,互联网人才都必须顺应环境和时势的要求,才能跟上业务的步伐。在这种情况下,互联网行业中的HR便面临着巨大的挑战,如何更快速并有效地发展人才是HR当仁不让的使命。腾讯公司一直拥有的理念是:人才是我们最宝贵的财富,我们希望员工只要加入腾讯便能得到最大程度的增值。身为HR,我们也一直围绕这样的信念来进行互联网人才的发展项目实践。去年腾讯公司进行了较大的组织变革,成立了六大事业群,其中互动娱乐是最大的事业群,它的业务包括游戏、出版、影视等等,与人们的精神生活休戚相关,游戏是其中最大的一块业务。其实游戏行业在中国的发展只有短短十多年时间,但未来的发展机会和空间是非常广阔的。目前腾讯正在开展一些国际化的游戏业务,微信平台的游戏也即将上线。新业务层出不穷,身为业务伙伴,HR需要考虑的是:我们该如何让人才迅速成长以支持业务前进的速度?由于互联网游戏行业的特点是创新和求变,我们在培养人才时也要保持理念上的锐意进取,并时时更新方式方法。以下详细介绍的几个项目便是腾讯游戏事业群的HR在人才培养方面进行的探索和实践。案例一领导力培训发展案例背景:2007年至2009年,腾讯游戏业务迎来发展的快速时期,人员数量也相应地大规模增加,至09年已达2000多人,并能从中预见未来更快的发展趋势。虽然人员数量已十分庞大,但在游戏行业内对领军人才的发展培养经验仍然十分缺乏。游戏管理人员大多都是从专业人员中选拔而来,从基层干部到中层干部很多都是八零后。虽然他们之前已拥有管理项目的经验,然而当我们希望他们去管理一个上百人的大团队时,无论从领导力,还是战略思维、业务意识,都对年轻的他们提出了全新的挑战。需求分析:业务发展对人才提出了挑战,我们必须经过分析确定人才培养的目标:我们应该培养什么样的人才?这样的人才需要具备怎样的能力?分析的步骤如下:1、商业计划:基于业务需求和目标2、组织人才盘点:识别出核心管理岗位并将高潜人才精准地识别出来3、总经理访谈:基于战略和业务发展对核心管理岗位的能力要求和目前差距4、优秀核心管理管理干部访谈:现有的核心管理干部进行访谈和标杆分析,通过工具分析输出相应的领导力素质模型。通过以上渠道获得的数据、调研结果,我们分析出当前领导力发展中最为核心的两项能力:管理能力和战略思维。两类人群,两类培养模式1、履岗辅助:主要针对新升任至核心管理岗位者,帮助刚晋升的管理干部提升其岗位胜任力、进一步强化本职工作的技能;2、发展辅助:主要针针对高潜管理者,,我们依据以上两种培养模式设置了许多不同的项目,培养方法也有所区别。第一个项目:储备核心管理干部培训储备核心管理干部培训属于发展辅助项目。整个项目过程分为三个阶段,内容包括开学典礼、团队活动、课程学****行动学****毕业典礼等,从不同的角度让受训人员全方位提升战略意识和管理能力。培训过程如下其中行动学****是该项目最核心的学****方式。行动学****即给与参训人员实践的机会,在他们还未到达新岗位时,便要从该岗位的视角来解决实际业务或管理难题,通过此挑战性的任务,去****惯和理解岗位的挑战并建立起相应意识并提升能力,而这些都是在课堂学****上无法达成的。以第一期项目为例来说明在腾讯,行动学****是如何展开的。制定命题首先我们基于BG商业计划界定了未来几年内业务上会面临的几大挑战,然后依据这些挑战制定出几个不同的命题。这项工作是HR与战略分析部门、公司高层一起完成的。分派任务当时第一期参训人员大概有20多人,以5——6人为一组,每组分派一个命题,比如在半年内制作出一款全新的游戏,并在全球范围内探索好的经验等等。每个小组由一名高管带队,这些高管作为sponsor,所带小组是他们自己本来就十分关注的问题,一名BP做催化师,给与他们资源支持和一些工具方法上的建议,当然也会激励他们自己向内部、外部寻找资源。项目效果1、受训人员来自不同的专业领域:产品、美术、技术、管理、测试等等,该项目使他们拥有了跨领域学****的机会,比如市场部的人员能够通过这个项目明白游戏制作的过程,极大地拓宽他们的视野、提升了他们的战略思维,培养了他们的全局观。5——6人的小组相当于一个创业团队,对过程中疑难问题进行团队攻坚,去突破超出其现有岗位要求的更高级别的问题2、而行动学****的过程便是成员努力解决问题的过程,在半年的时间内,成员不仅操作实际的工作,而且还会经历互相交流、磨合、推动整个团队达成目标,亲身体验管理的过程。“储备核心管理干部培训”开展得非常成功,每年都在进行,并且在细节上逐年进行迭代优化。第二个项目:新