中国海洋石油公司组织管理流程再造之分析报告.ppt

中国海洋石油总公司组织/管理流程再造之分析报告(讨论稿)2002年11月实现战略目标:1目录报告的分析逻辑访谈回顾基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析***战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求基于战略目标***环境对组织/管理流程的变革要求***为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求集团管理模式的确定组织/管理流程变革框架中华咨询工作2本报告的逻缉结构访谈结果集团管理的现状及存在问题?集团管理模式中国海油管理模式转变方式?公司战略目标***战略目标确定的战略业务单元对组织/管理流程提出哪些要求?集团价值创造***集团对于战略业务单元可以有哪些贡献?变革方案原则框架转变后功能、组织和流程框架是什么?环境变化***环境特征对组织/管理流程提出哪些要求?3本报告的目的中华咨询项目组根据对中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”)相关部门的访谈及掌握的资料,提出中国海油为实现今后五年的发展战略所需构建的管理组织和管理流程基本框架。本报告旨在说明中华咨询在本项目中所采用的方法体系,并通过分析,说明中国海油的经营环境、战略目标对组织/管理流程的模式选择产生的影响。4报告的分析逻辑访谈回顾基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析***战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求基于战略目标***环境对组织/管理流程的变革要求***为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求集团管理模式的确定组织/管理流程变革框架中华咨询工作5访谈告诉我们什么?高度凝聚力和权威对公司近来年取得的成绩非常自豪;对于公司今后的发展均非常乐观和自信;公司核心层有很高的凝聚力和决策权威。缺乏对风险的认识包括领导层在内,对公司实现战略目标所面对的巨大挑战和风险没有清醒的认识;6访谈告诉我们什么?总公司核心层交叉任职,非制度性的实现了总公司为决策中心、战略业务单元为执行中心的定位;战略业务单元数量增加,交叉任职将产生决策中心向下位移的强烈动力,集团利益最大化将无法由决策过程中体现;战略决策缺乏清晰的组织和管理流程保证缺乏对变革的响应普遍满意于现状,维持现状;缺乏对于必须进行的组织/管理流程再造的明确响应。7访谈告诉我们什么?人员结构与战略目标下的人力资源需求,严重不适应;解决人力资源短缺,是战略目标能否实现的关键。人力资源建设面临巨大挑战缺乏决策支持与风险控制体系没有重大投资与购并的决策程序、决策支持和风险控制系统;重大决策很大程度上依靠总公司核心层的判断力和经验。8访谈告诉我们什么?金融产业的结构和规模无法满足战略目标下各产业对金融服务支持的强大需要;分散多头的管理结构和部分业务的重叠交叉对金融业务的壮大将产生不利影响。金融体系现状难以保障战略目标的需求缺乏二级公司监控体系二级公司董事会基本流于形式;除董事长外,其他董事基本处于”开会举手“的状态;大部分派出董事无法很好的履行董事职责;除外部报告外,缺乏面向中国海油的完整内部管理报告体系和程序。9中华咨询的责任以上问题,反映出中国海油在新的战略发展阶段,伴随下游业务和综合能源的扩展,核心业务的上市,迫切地需要改变原有三条线管理的模式,建立起适应于新战略的管理模式,以及与其相适应的组织和管理流程,以解决上述出现的问题,以确保中国海油发展战略的顺利实现。就我们的理解,中华咨询的责任,不在于在现有的组织和流程结构下,就存在的问题寻找解决的措施,而是要为中国海油提供一个整体的解决模式。因而,我们将从中国海油的战略目标、外部环境以及中国海油为各二级公司创造价值的方式等三个方面,对组织和管理流程的转变要求进行系统性分析,以最终找到中国海油管理模式变革的基本框架。10